Desarrollo organizacional “Williams & Norton Insurance”

Análisis caso “Williams & Norton Insurance”

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“Williams & Norton Insurance”

ANÁLISIS POR DAVID MAYAGOITIA HENRIC

Descripción y resumen de los hechos

Williams & Norton Insurance está divida en 3 regiones: Sudáfrica, Este de África y Oeste de África. Es una empresa aseguradora internacional de nicho con más de 50 años en el mercado. Shari Kane tiene 9 años en la empresa. Duró 5 años encabezando la distribución de Johanesburgo (una de las 3 regiones de Sudáfrica) y luego pasó a dirigir la región completa Sudáfrica y desde abril de 2014 encabeza la distribución minorista nacional africana para la empresa en mención. Ha tenido excelentes resultados en sus puestos anteriores. El reto de Kane al ser puesta a la cabeza es retener la energía y éxito que la empresa ha gozado durante los dos años anteriores. Recientemente implementaron una iniciativa de cambio denominada FOCUS 2015 para incrementar compromiso proactivo de clientes existentes para entender sus necesidades y aumentar lealtad. Los 3 primeros meses de la implementación fueron muy buenos (diciembre 2014 a febrero 2015). La empresa tiene 4305 empleados en total de los cuales 400 son consultores de relaciones comerciales y 30 son líderes de equipo. Kane recibe un email del CEO John Mazibuko (anteriormente a CEO ocupó el puesto actual de Kane) un viernes por la tarde donde le pide que exponga el próximo martes en 15 minutos durante su junta de comité ejecutivo el avance de los últimos 4 meses de la empresa en relación a compromiso de los clientes y el impacto de esto con el comportamiento del consumidor y desempeño financiero de la distribución minorista de la empresa. Casi al mismo tiempo, se entera de Hashim Behardien, gerente regional de distribución minorista de Cape Town (parte de región Sudáfrica) donde le informa que el indicador compromiso del cliente está bajando un 40% comparado con los 3 primeros meses del año. No tiene idea que está pasando y desea reunirse con su jefa el lunes. Ella se cuestiona qué falló en el liderazgo y en la comunicación efectiva para la implementación de la estrategia. Su tarea está en identificar dónde y cómo ella y sus gerentes regionales subestimaron la magnitud de FOCUS 2015.

La ventaja competitiva principal de Williams & Norton está basada en dar excelente servicio a sus clientes, a través de una serie de medidas de innovación que le dan una excelente propuesta de valor al consumidor. Así lo conciben Kane y los gerentes de las 3 regiones, así como los 30 líderes de equipo. En la segunda mitad del año se preguntan qué pueden hacer mejor para sus clientes que esté alineado a la cultura organizacional benéfico para el negocio y deciden implementar FOCUS 2015. Sin embargo, su primer reto vino cuando en septiembre 2014 (2 meses antes de la prueba piloto de FOCUS 2015) se incrementaron las tarifas en toda la empresa motivado por una presión en los costos y necesidad de mejorar el servicio. Este incremento tuvo un impacto negativo en 100 de 22,000 clientes que se quejaron de inmediato. Sus quejas iban en torno a la falta de compromiso y no claridad de la propuesta de valor (cuestionar aquí la falta de tacto de implementar una innovación de sistema durante el incremento de tarifas, muchos cambios juntos).

La prueba inicial de FOCUS 2015 fue realizada en Cape Town que es una de las subregiones de Sudáfrica. Produjo muy buenos resultados medibles y en términos de comunicación de los clientes y los consultores de la empresa, así como en percepción del consumidor y potencialmente en lealtad a la marca. Casi todos los clientes contactados durante las 6 semanas de prueba compraron un producto adicional.  (Aquí siento que debemos cuestionar por qué se escogió solamente Cape Town como prueba experimental en lugar de un muestreo en todas las subregiones de cada una de las 3 regiones de la empresa). El objetivo era lanzar la iniciativa completa en marzo 2015 (inicio año fiscal). Para el proceso de implementación experimental escogieron un enfoque blando, libre, basado en que los consultores sintieran que eran autónomos. Así pues, la primera etapa de la implementación consistió en enrolar en el cambio a los consultores comerciales; para sus líderes de equipo por lo tanto fue el presentarles el por qué el cambio y convencerlos de que era de importancia estratégica para la organización. El segundo paso fue planeado en torno a probar evidencia a los consultores que al mejorar la experiencia del cliente se mejoraba el desempeño financiero. Al llegarse el momento del lanzamiento nacional, la primera fase consistió en discusiones de equipo y en conversaciones informales uno a uno acerca de la importancia de la iniciativa (mediados diciembre 2014 a mediados febrero 2015). La segunda fase consistió en reforzar la conexión entre el compromiso del cliente y la estrategia general de Williams & Norton´s utilizando a FOCUS 15 como una plataforma para hacerlo (últimos 5 días de febrero 2015). La estrategia individual consistió en conversaciones en torno al cómo cada consultor lograría llegar al 80% de los clientes en 1 año.

La fase de implementación de FOCUS 15 giró en torno de la comunicación colectiva mediante actualizaciones semanales al personal, discusión de retos, éxitos y frustraciones diarias, mediante foros de líderes de grupo en los que asistían ocasionalmente los gerentes regionales. El enfoque de estas reuniones fue promover con energía y entusiasmo la iniciativa y permitiendo a la vez a los consultores desarrollar su propia estrategia de acción y monitorear su propio éxito. Kane pidió a los líderes que tomaran muy en cuenta “los sentimientos de los empleados” y no descuidaran su motivación. Behardien soportó esta postura y pensaba que los empleados necesitaban saber a detalle el porqué de la estrategia y crear así un sentimiento de “sociedad”; además pensaba que la empresa debería de ajustarse a los cambios y necesidades de manera rápida. FOCUS 2015 tuvo un momento de éxito en su fase inicial basado en el liderazgo, motivación y en su cultura de adoptarse al cambio y a las necesidades de sus clientes.

Planteamiento del problema

La exitosa adopción inicial del FOCUS 2015 fue en su mayoría a cómo el cambio fue comunicado por la dirección. Sin embargo, posteriormente presentó renuencias, la principal siendo la capacidad de administración de peticiones diarias y de servicio a clientes existentes por parte de los consultores. La principal queja que se recibió por parte de los consultores durante los 2 primeros meses de la iniciativa iba en torno a “entiendo la importancia del compromiso con el cliente, pero no tengo el tiempo”, “no me monitorees tan de cerca, de todos modos yo lo hago”. Estas quejas venían generalmente de consultores no exitosos. (Los malos empezaron a contagiar a los malos). Aún así, los números durante los primeros 3 meses de la iniciativa fueron positivos, logrando su objetivo con casi ¼ de los clientes. A partir del 4º mes, esta métrica empezó a bajar considerablemente. Kane se cuestionaba si había sido demasiado blando el enfoque que se la había dado al cambio, así como si había tomado demasiado en cuenta para hacerlo de una manera muy participativa y se había perdido el enfoque de urgencia por parte de los consultores. Kane sabía que necesitaba una respuesta rápida de las 3 oficinas regionales en torno al repentino cambio de comportamiento de los consultores y Re energizar la pasión y energía para el cambio. ¿cómo iba a lograrlo sin micro administrar a su equipo? ¿cómo iban a renegociar con los consultores de las regiones que hasta ahorita estaban muy auto empoderados? ¿cómo iba a revivir FOCUS 2015?

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