EASTMAN CHEMICAL

EASTMAN CHEMICAL COMPANY

Cuando George Eastman, inventor y fotógrafo amateur, fundó Kodak en 1880, logró que por primera vez la fotografía fuese ampliamente acce- sible. Pero la Primera Guerra Mundial trajo un severo recorte en algunos químicos esenciales para su trabajo fotográfico. Después de la guerra, Geor- ge Eastman empezó a hacer planes para desarrollar el abasto independiente de estos químicos, con el resultado de lo que al final se transformaría en la Eastman Chemical Company.

La joven y pujante ciudad de Kingsport –en Ten- nessee– fue elegida para establecer la nueva planta química, que abrió en 1920. Durante las siete décadas siguientes, la planta generó una oferta de nuevos productos para abastecer la creciente de- manda. Para 1990, Eastman Chemical era una compañía de 3,500 millones de dólares, diversifi- cada, global y altamente integrada, que producía y comercializaba más de 400 químicos, fibras y plásticos para 7,000 clientes internacionales. Sus productos estaban presentes en cientos de bienes de consumo, incluyendo botellas de refresco, pan, recubrimientos, materiales para pisos, crema de cacahuate, aspirinas y disquetes para computado- ra. La compañía empleaba a 14,000 personas en sus oficinas centrales de Kingsport, y a 4,000 más distribuidas en plantas en Arkansas, Nueva York, Carolina del Sur, Texas, Canadá y el Reino Unido, así como en centros de servicio en más de treinta ciudades de todo el mundo.

Eastman Chemical fue la ganadora en 1993 del prestigioso Malcolm Baldrige National Quality Award. Desde 1982, la compañía había estado edificando una cultura de gestión de calidad orientada a procesos, que fue reconocida por el Comité del Premio Baldrige. La visión, los valo- res y las metas que definía la cultura de la Eastman Chemical tomaron forma en cuatro documentos titulados Objetivos Estratégicos, Política de Calidad, El Estilo Eastman y Aten- ción Responsable. (Ver Anexos 1-4.) Estos tex- tos se difundieron ampliamente y se colocaron en grandes formatos en sitios importantes por todo Eastman Chemical, y el Comité del Premio Baldrige encontró que los trabajadores de todos

los niveles compartían un sólido conocimiento y un fuerte compromiso con sus contenidos.

Aunque Eastman Chemical estaba en auge, el inicio de la década de los noventa representó años de turbulencia para Kodak. Frente a una dura competencia y utilidades estancadas, Kay R. Whit- more, CEO y Presidente del grupo, luchó por desarrollar un plan que controlara la estructura de costos de la compañía, incrementando a la vez los ingresos. Una de las propuestas principales de Whitman y Deavenport incluía el spin-off de East- man Chemical, lo que permitiría a Kodak concen- trarse en su interés fundamental y en los productos que le daban imagen. El Consejo de Administra- ción de Kodak aprobó esta idea, y anunció en junio de 1993 que Eastman Chemical se separaría al finalizar el año.

Mientras que el Consejo de Kodak apoyaba la moción de independizar a Eastman Chemical, acusaba al mismo tiempo a Whitmore de carecer de visión para el resto de los negocios y de no atacar la reducción de costos con suficiente agresividad. El Consejo advirtió a Whitmore de su insatisfac- ción desde principios de 1991, y a finales de 1992 estableció un comité especial –un proceso poco común– para supervisar las actividades de Whit- more. El Consejo finalmente despidió a Whitmore en julio de 1993 y convenció a George M. C. Fisher para que abandonase su puesto de Presidente y CEO de Motorola y se hiciese cargo de la dirección de Kodak. Al poco tiempo, Fisher presentó una breve lista de prioridades para limpiar las finanzas en Kodak y convertir a la compañía en un actor clave a nivel global en tecnología de punta. La separación de Eastman Chemical se ajustaba per- fectamente a su estrategia, así que los planes con- tinuaron sin ningún tropiezo.1

1 La información de los dos párrafos anteriores fue extraída de los siguientes artículos: Alison Leigh Cowan, “Unclear Future Forced Board’s Hand”, The New York Times (7 de agosto de 1993), pp. 37, 49; John Holusha, “Outsider is Sought to Lead Company”, The New York Times (7 de agosto de 1993), pp. 34, 49; John Holusha, “Independent Image at Kodak”, The New York Times, (29 de octubre de 1993), pp. D1, 17; Joan E. Rigdon G. Christian Hill, and Gautam Naik, “Gambles on a Future in Multimedia World”, The Wall Street Journal (29 de octubre de 1993), pp. A1, 7.

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EPS-139 IPADE

El spin-off conllevaba la distribución de una acción de Eastman Chemical por cada cuatro de Kodak. El IRS (Internal Revenue Service, equi- valente a la Secretaría de Hacienda) estipuló la exención de impuestos para la transacción. East- man tendría que efectuar un pago inicial de 1.60 dólares al año y le quedarían 82.4 millones de acciones por pagar.2

El cambio no afectaría demasiado la vida co- tidiana de Eastman Chemical, que siempre había tenido una identidad independiente de la de su progenitor. De acuerdo con el vicepre- sidente de Recursos Humanos William G. Adams:

Tomamos lo mejor de Kodak, en especial su interés por tratar bien a sus empleados. Pero Eastman ha sido siempre relativamente inde- pendiente. Todas las plantas están en peque- ñas ciudades y esto tiene que ver mucho con nuestra cultura. La gente no se va. Tenemos más de 400 empleados con 25 años de anti- güedad, la gente con 40 años es común y a menudo contratamos dos o tres generaciones de la misma familia. Hay una profunda leal- tad por la compañía y mucho que compartir. Ponemos mucho énfasis en la recreación; jugamos juntos. Esto podría sonar trillado, pero El Estilo Eastman es un documento cultivado en casa que de verdad refleja quié- nes somos.

CONSTITUCIÓN DEL CONSEJO

Los primeros pasos

Mientras el Consejo de Kodak y la alta dirección todavía seguían concentrándose en los aspectos financieros y de organización del spin-off, Dea- venport ya había empezado a planear cómo crear el Consejo de Eastman Chemical partiendo de cero. A diferencia de lo acostumbrado con spin-offs parecidas, Deavenport no deseaba con- formar el Consejo de Administración de la nue-

va compañía con miembros del Consejo de la compañía madre:

A partir de mi experiencia en varios Con- sejos –incluyendo el de Kodak–, y al ob- servar las corrientes actuales en la direc- ción, había desarrollado una idea muy clara de cómo debía ser y funcionar nuestro nuevo Consejo. Quería un Consejo com- puesto de colaboradores diversos y diná- micos. Pensé que sería mejor cortar el cordón umbilical con Kodak y comenzar desde cero. Además, no teníamos la opor- tunidad de atraer a los mejores miembros del Consejo de Administración de Kodak, pues sus agendas ya estaban llenas. Mu- chos de ellos eran

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