GISESIÓN INTERACTIVA ORGANIZACIONES CÓMO OBTENER PARTICIPACIÓN Y ROI PARA EL CRM

pitulo 14 Administración de proyectos: establecimiento del valor de negocios de los sistemas y la administración del cambio

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GISESIÓN INTERACTIVA ORGANIZACIONES CÓMO OBTENER PARTICIPACIÓN Y ROI PARA EL CRM

El fundamento de la administración de las relaciones

on el cliente (CRM) es muy sencillo: centralizar y compartir en toda la empresa la información acerca de los clientes con el propósito de maximizar las ventas y la rentabilidad. Por diversas razones -la mayor parte de las cuales tienen que ver con aspectos de la implementación-, la consecución de estos objetivos ha probado ser dificil.

Considere el caso de Wallace, Welch & Willingham (www), una compañía de seguros de Florida. La empresa decidió comprar un moderno sistema de CRM después de que su revoltijo de tarjetas de archivo, archivos rolodex y paquetes contables no pudieron proporcionar una vista coherente del cliente. El trabajo de implementación corrió a cargo de la directora de TI, Kirstin Johnson. Lä'empresa cuenta con dos líneas de negocio: seguros comerciales y residenciales, y una fuerza de ventas conformada por 20 personas. Cada uno de los representantes de ventas mantenía su propia información de clientes en tarjetas de indice; la inforinación de ventas se almacenaba en sus hojas de cálculo personales, luego la cargaban en una aplicación contable cuando se realizaban las ventas y se recibian los pagos. No había manera de compartir la información. A los representantes de ventas se les pagaba por comisión y recibían un porcentaje de los ingresos anuales por concepto de seguros,

Cuando los vendedores dejaban la empresa, se llevaban la información de los clientes; o simplemente la dejaban en sus escritorios. El gerente de ventas encargaba a unos cuantos representantes la tarea de buscar en los escritorios vacios de los empleados que se marchaban algún potencial contacto de ventas viable".

En la búsqueda de un proveedor, Johnson enfrento dos obstáculos: encontrar al vendedor Correcto y comprender los costos antes de comprometerse con un solo proveedor. Kirstin pasó varias semanas entrevistando usuarios de CRM de otras empresas para identificar cuáles proveedores tenian mejor reputación. El costo representaba otra preocupación: era muy dificil averiguar cuánto podria costar realmente la licencia de un sistema en el uso cotidiano. Había modelos por computadora, de pago por uso y soluciones alojadas "bajo demanda" que se pagan al mes dependiendo de cuánto utilice el sistema la fuerza de ventas. Johnson se decidió finalmente por la solución 'bajo demanda' porque no tenia que instalar ningún software o hardware nuevos en WWW, y parecía la opción menos costosa. Los principales proveedores eran Sabe CRM SalesLogix y salesforce.com. Al final se inclinó por SalesLogix porque éste le permitió una opción: podia comenzar con un modelo bajo demanda, en linea, e instalar posteriormente el sistema en servidores internos si le parecia menos costoso y más adecuado.

La participación de la fuerza de ventas fue el obstáculo más dificil para la implementación. A los

vendedores nuevos, Kirstin les canceló la facultad de utilizar el sistema contable para ingresar información sobre clientes y los obligó a introducir los datos de clientes y a establecer archivos de todos sus clientes en el sistema de SalesLogix. Si la gente de ventas no archivaba la información de sus prospectos de clientes en el nuevo sistema, se daba por hecho que no estaba haciendo su trabajo y esto podría reflejarse en las revisiones del desempeño bianuales. Su lógica era 'si no hay algo que los obligue a utilizar el sistema, la gente simplemente lo ignorará".

De inmediato surgió la resistencia por parte del personal. Los representantes de ventas temian que su información pudiera perderse en el sitio web de otra empresa; sentían que el sistema no podría manejar toda la información que ellos quisieran almacenar en el; muchos creían que el sistema podrla 'reventar" algún día si SalesLogix quebrara o fuera adquirido por otra empresa. Los representantes de ventas que generaban los mayores ingresos para la empresa se rehusaron a utilizar el nuevo sistema. En vez de utilizarlo, imprimian notas para los clientes en un procesador de textos y las distribuían a otros representantes de ventas. ¡Crearon su propio CRM manual en papel! Cuando otros representantes de ventas vieron esto, se preguntaron "¿Por qué tenemos que usar el nuevo sistema?" Todos querian seguir haciendo las cosas a su manera.

Al darse cuenta de que a los representantes de ventas no les agrada recibir órdenes del departamento de Tl, y que en muchas empresas éstos son quienes generan la mayor parte de los ingresos y nadie quiere molestarlos, Johnson acudió al gerente de ventas en busca de ayuda Éste fue comprensivo y advirtió a los usuarios renuentes que debían utilizar el sistema o atenerse a las consecuencias. Después de esto, los representantes de ventas líderes en la generación de ingresos comenzaron a utilizar el sistema, y se convirtieron en sus principales defensores.

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