Gestionarse A Si Mismo
Enviado por SeleTorreG • 12 de Agosto de 2013 • 5.935 Palabras (24 Páginas) • 1.195 Visitas
Gestionarse a sí mismo
Por Peter F. Drucker
Vivimos en una época de oportunidad
sin precedentes: si se tiene ambición e
inteligencia, se puede llegar a la cima
de la profesión escogida, sin importar
dónde se comenzó.
Pero con la oportunidad viene la
responsabilidad. Las empresas de hoy
no están gestionando las carreras de
sus empleados; los trabajadores del
conocimiento deben, en la práctica, ser
sus propios CEO. Depende de cada
uno abrirse un lugar, saber cuándo
cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante
una vida laboral que podría abarcar
unos 50 años. Para hacer todo esto
bien, se debe cultivar una profunda
comprensión de sí mismo; no sólo de
cuáles son sus fortalezas y
debilidades, sino también de cómo se
aprende, cómo se trabaja con otros,
cuáles son los propios valores y dónde
se puede hacer la mayor contribución.
Porque sólo cuando se opera a partir
de fortalezas se puede alcanzar la
verdadera excelencia.
El éxito en la economía del conocimiento
llega a quienes se conocen a sí mismos;
sus fortalezas, sus valores y cómo se
desempeñan mejor.
Los grandes ejemplos de logro en la
historia un Napoleón, un Da Vinci, un
Mozart siempre se han gestionado a sí
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
son raras excepciones, tan inusuales en
sus talentos y realizaciones que se
consideran fuera de los límites de la
existencia humana corriente. Hoy la
mayoría de nosotros, incluso los menos
dotados, tendremos que aprender a
gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos
que aprender a desarrollarnos por
cuenta propia. Tendremos que situarnos
allí donde podamos hacer la mayor
contribución. Y tendremos que permanecer
mentalmente alerta y comprometidos
durante una vida laboral de 50 años, lo
que significa saber cómo y cuándo
cambiar el trabajo que hacemos.
¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de las personas cree saber en
qué son buenas. Por lo general se
equivocan. Con mayor frecuencia, saben
en qué no son buenas, y aun así son más
las que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo puede
desempeñarse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeño en
debilidades, y mucho menos en algo que
no puede hacer en lo absoluto.
A través de la historia, las personas han
tenido poca necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en una
posición y en una línea de trabajo: el hijo
de un campesino también sería
campesino; la hija de un artesano sería la
esposa de un artesano, y así sucesivamente.
Pero hoy la gente tiene opciones.
Necesitamos conocer nuestras fortalezas
para saber cuál es nuestro sitio.
La única manera de descubrir sus
fortalezas es mediante el análisis de
feedback. Cada vez que usted toma una
decisión o una acción clave, escriba lo
que espera que ocurrirá. Nueve o 12
meses más tarde, compare los resultados
reales con sus expectativas. He practicado
este método por 15 ó 20 años, y cada
vez que lo hago me sorprendo. El análisis
de feedback me mostró, por ejemplo y
para mi gran sorpresa, que poseo una
comprensión intuitiva de la gente técnica,
sean ingenieros, contadores o investigadores
de mercado. También me mostró
que realmente no sintonizo con los
generalistas.
El análisis de feedback no es nada nuevo.
Fue inventado en algún momento del siglo
14 por un teólogo alemán totalmente
desconocido y recogido bastante autónomamente,
unos 150 años después, por
Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada
uno de los cuales lo incorporó a la práctica
de sus seguidores. De hecho, el tenaz
foco en el desempeño y los resultados
que este hábito produce explican por qué
las instituciones que estos dos hombres
fundaron, la iglesia calvinista y la orden
jesuita, llegaron a dominar Europa en
menos de 30 años.
Practicado consistentemente, este simple
método le mostrará al cabo de un tiempo
bastante breve, tal vez dos a tres años,
dónde radican sus fortalezas; y esto es lo
más importante que debe saber. El
método le mostrará qué está haciendo o
dejando de hacer que lo priva de los
plenos beneficios de sus fortalezas. Le
mostrará dónde usted no es particularmente
competente. Y, por último, le
mostrará dónde no posee fortalezas y no
puede desempeñarse.
Varias implicaciones para la acción se
derivan del análisis de feedback. Lo
primero y más importante: concéntrese en
sus fortalezas. Sitúese donde esas
fortalezas puedan producir resultados.
Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas.
El análisis rápidamente le mostrará
dónde necesita mejorar sus habilidades o
adquirir otras nuevas. También le mostrará
las brechas en su conocimiento, las que
normalmente pueden solucionarse. Los
matemáticos nacen, pero todos pueden
aprender trigonometría.
Tercero, descubra dónde su arrogancia
intelectual está provocando una ignorancia
paralizante, y supérela. Demasiadas
personas especialmente aquellas con
gran experticia en un área menosprecian
el conocimiento en otras áreas o creen
que la inteligencia es un sustituto del
saber. Los ingenieros de primer nivel, por
ejemplo, tienden a enorgullecerse de no
saber nada sobre las personas. Piensan
que los seres humanos son demasiado
desordenados para una buena mente
ingenieril. En contraste, los profesionales
de recursos humanos suelen jactarse de
su ignorancia en contabilidad elemental o
en métodos cuantitativos en general. Pero
enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo.
Procure adquirir las habilidades
y conocimientos que necesita para
materializar plenamente sus fortalezas.
Es igualmente esencial corregir sus malos
hábitos: las cosas que
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