Resumen Planeamiento estrategiсo RRHH

Planeamiento estratégico

1. RECUSOS HUMANOS

Tipos de Organización

Segmentaremos a las organizaciones según su Eficiencia Global y su Capacidad de Respuesta Local:

• Global: ve el mundo como un único mercado, las operaciones se controlan centralmente desde la oficina CORPORATIVA (CENTRAL)
• Transnacional: Las Instalaciones especializadas permiten la capacidad de respuesta local, complejos mecanismos de coordinación proporcionan una integración global
• Internacional: Utiliza las habilidades existentes para expandirse a mercados extranjeros
• Multinacional: Varias filiales que operan como unidades de negocio autónomas en varios países

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Estructura y procesos de RRHH

Momentos dentro de RRHH, asociados a su rol y función dentro de la organización

• Administracion de personal: Momento en el cual RRHH abarcaba todo lo inherente a pago de salarios, compensaciones y beneficios. Ej: Nómina
• Soporte de Negocio: A partir de la industrialización, RRHH comienza a definir Competencias y Habilidades para los puestos, haciendo foco en el diseño de Capacitaciones técnicas y planes anuales de Capacitación. Ej: Capacitación
• Socio estratégico del Negocio: En este Rol, RRHH tiene influencia en aspectos fundamentales del negocio, a partir de identificar como el desarrollo de las personas impacta en los logros de objetivos de negocio. En este Rol, RRHH define modelos de liderazgo, cultura, carrera, etc. Ej: Desarrollo

Áreas que intervienen sobre los procesos de Desarrollo en RRHH

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• Sectores Generalistas: Dentro de Recursos Humanos, los HRBP´S son las figuras Generalistas de RRHH. Son referentes de RRHH con un amplio conocimiento del negocio, de las estrategias y los objetivos, y al mismo tiempo, de las políticas, procedimientos y procesos de RRHH. Son el primer contacto con el Cliente interno (las otras áreas de la organización) y luego, de ser necesario, derivan al área especialista.
• sectores Especialistas: Si bien tienen conocimiento del Negocio se relacionan con este desde su área de especialidad, gestionando y agregando valor desde sus políticas y procedimientos

Procesos claves

 que tienen como objetivo obtener información que permita tomar decisiones estratégicas e impulsar el desarrollo de los colaboradores

1. Evaluación de desempeño

Es un proceso formal que permite evaluar el desempeño del colaborador en dos ejes: •

• Objetivos: Metas específicas definidas entre Jefe y Colaborador bajo la metodología SMART. Es el “qué hay que hacer.”
• Competencias: Constituyen la matriz de habilidades definidas por la organización. Es el “cómo se hacen las cosas.”

El Proceso: Duración: Anual Etapas: Fijación de Objetivos – Revisión semestral – Evaluación (feedback durante el proceso) Modalidades: Top Down, 360°

1. Encuesta de Clima

Es un proceso/herramienta que permite obtener la visión y percepción de los colaboradores con respecto a las condiciones para llevar adelante su trabajo, y así diseñar e implementar planes de acción. Estos procesos pueden ser ejecutados de forma interna o contratar proveedores (Great Place To Work, Mercer, etc) y en líneas generales en toda encuesta podemos destacar:

Sentencias: RRHH definirá distintos ejes compuesto por diversas sentencias donde las personas optarán dentro de una escala de valores de 1 al 5. • Confidencialidad: Los resultados se publican de forma general, sin hacer mención a las respuestas de cada colaborador en particular. • Planes de Acción: A partir de los resultados se definirán y comunicarán los Planes de Acción.

El Proceso: Aplicación: Cada 2 años Etapas: Definición de ejes – Implementación –Análisis de resultados – Diseño y comunicación de resultados y planes de acción.

1. Gestion del Talento

Es un proceso/herramienta que tiene por finalidad “mapear” a los colaboradores e identificarlos para diseñar planes de carrera diferenciado. La GT tiene por finalidad llevar adelante un juicio de potencial para una determinada posición.

A lo largo de este Proceso RRHH definirá la población a mapear (Ej: Gerentes; Jefes, etc) y asistirán a la reunión (Talent Review) sus Jefes directos. (si mapeamos jefes, participan gerentes)

High Potencial (Hipo): Se basa en identificar a un colaborador que se encuentra listo para asumir una posición de mayor responsabilidad.

Right Potencial (Ripo): Identificar a un colaborador con potencial para asumir una nueva posición en un período de 2 a 5 años.

El Proceso: Duración: Revisión cada 2 años. Output: Mapeo de colaboradores y planes de carrera.

1. Planes de sucesión

A partir del mapeo de colaboradores que se realiza en el ejercicio de GT, se definen los reemplazos naturales para posiciones clave y de alto know how para comenzar a preparar a la futura persona que se haga cargo del puesto y que su salida no impacte significativamente en la estructura y el negocio.

De esta manera se define:

 Reemplazos: Se define la persona que reemplazará al colaborador actual y se estipula una fecha posible de promoción.

Planes de Carrera: Se diseña en conjunto RRHH, Colaborador y Jefe actual un Plan de Carrera específico que le permita a la persona achicar las brechas identificadas en el proceso de GT, e incorporar las habilidades clave para asumir la siguiente función tanto a nivel técnico como adaptativo.

El Proceso: Duración: Revisión anual Modalidad: Seguimiento de los Planes de Carrera acordados.

1. Consultoría en Desarrollo

Contexto

Entendemos el contexto actual de las organizaciones como un contexto complejo, de constante cambio, donde las capacidad de adaptación y las habilidades de gestión de los compromisos y conversaciones se convierten en características fundamentales para mantenerse competitivos:

VICA

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