SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA CINEPLANET - CENTRO CÍVICO

"La calidad de nuestro desempeño ha mejorado significativamente , pero las tiendas siguen quejándose acerca de nuestras entregas ", dijo John Margolis , director general del Centro Springfield Almacenaje y Distribución (WDC ), aplicado por Excel Logistics Services . Margolis miró a la encuesta de satisfacción de los clientes en el cuarto trimestre del año anterior. "En este momento , se está volviendo cada vez más difícil para nosotros para hacer nuevas mejoras. Necesitamos un plan detallado de acción con respecto a qué hacer a continuación . Robin , me gustaría ver un plan inicial de que en el próximo par de meses. ¿Por qué no empezar por examinar la función de recepción ? "Robin Stalk, director de calidad en el WDC , asintió con la cabeza.

Fundada en 1989 , los servicios logísticos de Excel (ELS), era una subsidiaria de propiedad total de Excel and Co., una gran cadena nacional de venta al por menor . Antes de 1989 , Excel maneja sus propias funciones de logística , incluidos el almacenamiento y el transporte. En 1989 , ELS se escindió como una empresa independiente con el único objetivo de proporcionar servicios de logística. Inicialmente, todos los negocios de ELS vinieron de Excel. En la actualidad, sólo el 85 por ciento del negocio de ELS vino de la casa matriz, y ELS buscaba negocio activamente fuera de Excel . Aunque ELS tenía planes para el crecimiento, que quiso permanecer en el negocio de proveer servicios logísticos a las cadenas minoristas.

ELS operaba una red de siete centros de almacenaje y distribución para Excel y Co. Cada WDC se le asignó una región en la que se sirve todas las tiendas de Excel. Cada WDC normalmente abastecido todos los elementos requeridos por las tiendas en la región sirvió . Los compradores de la compañía en Excel colocan pedidos de mercancía con los proveedores. Estas órdenes se basaron en la demanda prevista en las tiendas al por menor y se entregaron a los WDC , donde fueron recibidos y conservados en el almacenamiento. Cuando las tiendas se quedaron sin un producto, gerentes de las tiendas colocan órdenes de reposición de mercadería en el WDC . Si el producto estaba disponible, la orden fue recogido en el WDC y entregado a las tiendas. Las tiendas se preocupaban principalmente de las órdenes que son entregados en la cantidad adecuada en el momento adecuado .

El Springfield WDC

El Springfield WDC atendió a un total de 194 tiendas. Las 194 tiendas fueron divididos en tres categorías ( A, B, y C) por orden de tamaño decreciente. Había 57 tiendas de A, 75 B y 62 tiendas de C tiendas. Un total de 12.539 artículos fueron sembrados en Springfield. La mayoría de estos elementos se refiere como elementos breakpack ( 9.944 en total) , siendo el resto de los elementos del caso más completo. Para los artículos breakpack , como máquinas o contestar teléfonos , ELS recibido casos de un cierto tamaño de sus proveedores . Tiendas se les permitió hacer pedidos por cantidades menores de un caso lleno porque ELS rompió los casos y se envían los artículos a las tiendas en cantidades más pequeñas. Por lo tanto , no era inusual tener casos parciales de artículos breakpack en almacenamiento . Para los artículos en caja completa , se exigió a las tiendas para pedir al menos un caso. Para estos elementos , ELS sólo necesitaba para manejar los casos y no se rompió en unidades más pequeñas.

El WDC en Springfield tenía una superficie total de 1.1 millones de pies cuadrados y se divide en seis módulos ( ver Anexo 1 ) . Artículos Breakpack fueron almacenados en el módulo 1 , mientras que los artículos cajas completas se almacenan en el módulo 3 . Los otros módulos se utilizaron para la clasificación y el área de preparación . En promedio , Springfield tenía un inventario digno de $ 46 millones , lo que corresponde a cerca de la demanda de un mes en las tiendas de la región.

Margolis fue contratado como gerente general en el Springfield WDC en enero del año anterior. Una parte de su prima se basa en una encuesta trimestral de los gerentes de las tiendas tomadas por la dirección ELS . La última encuesta antes de la llegada de Margolis indicó que los gerentes de tienda eran muy satisfechos con el rendimiento de la Springfield WDC . Springfield fue un mal rendimiento y ocupó el último lugar dentro de la red de ELS . Los clientes (gerentes de tiendas minoristas ) se quejaron de que los pedidos se entregan tarde y no en la cantidad adecuada .

Al llegar, Margolis centró su atención en la calidad del servicio en el WDC . Margolis rápidamente se dio cuenta de que no hay datos de rendimiento disponible en el Springfield WDC . De hecho , ninguno de los procesos fueron bien definido . Tuvo que poner todo un programa de calidad en su lugar y designó Robin Stalk como gerente de calidad. Stalk había pasado un tiempo considerable en Springfield y estaba bien informado acerca de los procesos y problemas. Como primer paso , Stalk y Margolis identificados recepción, almacenamiento de inventario, llenado el orden, y el transporte marítimo como los cuatro procesos clave en Springfield. Recibir referido al proceso de recepción de las entregas de los proveedores y su puesta en el almacenamiento en la WDC . Almacenamiento Inventario se refirió al proceso de almacenamiento de los productos en el WDC . Orden de llenado se refirió al proceso de recibir un pedido de tienda , recogiendo elementos necesarios desde el almacenamiento , y cargando el camión de reparto . El envío se refirió al proceso de transporte de la orden de la tienda de la WDC y la entrega a la tienda. Estos cuatro procesos fueron identificados como clave , ya que cualquier error en estos procesos afectado la capacidad de Springfield para suministrar un pedido de tienda a tiempo y en la cantidad adecuada . Un error en la recepción o almacenaje de inventario puede dar lugar a una cantidad inadecuada de un producto en particular a aparecer en el sistema de inventario . Como resultado, el WDC podía prometer la entrega a una tienda de la acción, a pesar de que el tema estaba fuera de stock. Este error se detectó cuando el WDC trató de llenar la orden y se encontró que no podían. Esto haría que la entrega a la tienda a llegar tarde . El objetivo de Margolis era para gestionar los cuatro procesos en el almacén de tal manera que las órdenes de tiendas podrían ser entregados en la cantidad adecuada en el momento adecuado .

Para junio , mapas de flujo de proceso detallado se construyeron para cada uno de los cuatro procesos ( ver Anexo 2 para la recepción ) y se identificaron los objetivos clave para cada proceso. Para identificar los objetivos , Stalk y Margolis tuvieron en cuenta los requisitos de las tiendas en términos de precisión entrega. El mapeo de procesos

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