TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONSIDERANDO EL FACTOR HUMANO

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA - GRUPO 21

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONSIDERANDO EL FACTOR HUMANO

1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Desde principios de la década del 2000, la transformación digital ha ido sentando paulatinamente las bases del Gobierno electrónico y, de la transición al Gobierno digital. En 2017, el Gobierno Peruano creó la Secretaría de Gobierno Digital (SEGDI) dentro de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) para reemplazar la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. La creación del Comité de Alto Nivel para un Perú Digital, Innovador y Competitivo, enfocado exclusivamente en considerar temas estratégicos relacionados con el desarrollo del Gobierno digital, la innovación y la economía digital, ayuda a fortalecer la gobernanza de la transformación digital del sector público en el país (PCM, 2018)

La Política Nacional de Gobierno Electrónico para el periodo 2013-2017, adoptada mediante D.S. 081-2013-PCM, estableció 5 objetivos para el Gobierno Electrónico: (i) Fortalecer el Gobierno electrónico en la administración pública, (ii) Acercar al Estado a la ciudadanía a través de las TIC, (iii) Asegurar la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la información pública, (iv) Promover la inclusión digital de la ciudadanía y (v) Promover la sociedad de la información en el Perú. Estos objetivos fueron acompañados de siete lineamientos estratégicos: Transparencia, e-inclusión, e-participación, e-servicios, tecnología e innovación, seguridad de la información e infraestructura. La R.M. N° 19-2018-PCM, dispuso la creación de un Comité de Gobierno Digital en cada entidad de la administración pública de nuestro país con la finalidad de poder reducir la brecha en transformación digital. Mediante D.S. N° 033-2018-PCM, se dispuso la creación del rol del “Líder de Gobierno Digital” en las Instituciones de la Administración Pública; “responsable de coordinar las políticas, objetivos, planes y acciones” para desplegar la transformación digital y el desarrollo del Gobierno Digital en la Entidad.

La transformación digital en la administración pública ayudaría a que las entidades públicas implementen estrategias de control, seguimiento y evaluación, a través de un proceso de mejora continua en sus plataformas digitales, que con lleven a reorientar los procesos, directivas y/o procedimientos; en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos institucionales y la mejora en la calidad de los servicios. Los avances en la aplicación de una transformación digital, se va apreciar en la medida que las Instituciones mejoren sus herramientas e instrumentos que permitan contar con entidades fortalecidas con tecnologías, lo que permitirá mejorar sus procesos de selección en la adquisición de bienes y servicios.

Una muestra visible de la brecha existente en la implementación y adaptación a la transformación digital se evidencia durate la pandemia. Con D.S. 044-2020-PCM del 16 de marzo 2020, que declara el Estado de Emergencia Nacional por el plazo de quince (15) días calendario por las graves circunstancias que afectaban la vida de todos los peruanos a consecuencia del brote del COVID-19, disponiéndose el aislamiento social obligatorio (cuarentena), prorrogada hasta el 24 de octubre 2021, cuando se anuncia una nueva ampliación que modifica la restricción bajo un aislamiento social focalizado que pone fin la cuarentena en todo el país, en dicho periodo las entidades públicas, aprobaron una serie de medidas que se implementaron –mejoras tecnológicas- y se continúan implementando como prevención a la Emergencia Sanitaria que atraviesa el mundo; ya que las actividades diarias en todas las Instituciones del Estado se han visto afectadas.

La simplificación administrativa, la agilidad y la digitalización se han convertido en temas de creciente preocupación y enfoque para el sector público peruano, actualmente realizar un trámite en Perú requiere en promedio 8,6 horas (Latinobarómetro, 2017) -Solo Bolivia, con un promedio de 11,3 horas, se desempeña peor que Perú en América Latina-. Solo el 29% de los peruanos finalizan sus transacciones en una sola visita. Hasta el 41% de los procedimientos requieren tres o más interacciones y solo el 17% de los procedimientos se consideran fáciles, lo que significa que se pueden completar en una visita y en menos de 2 horas (Roseth, et al., 2018). Según éstos indicadores, el Perú tiene un desempeño deficiente en términos comparativos.

De los 4.535 trámites gestionados por el Gobierno Central del Perú, solo el 15,1% se puede iniciar en línea y apenas el 4% se puede completar digitalmente. Esto representa una oportunidad perdida para la competitividad y productividad del Perú, ya que las investigaciones muestran que las transacciones digitales toman un 74% menos de tiempo que las transacciones físicas y apenas entre el 2,35% y el 5% del costo total de las físicas, estos bajos niveles de digitalización permiten oportunidad a la corrupción (Roseth, et al., 2018).

Si bien se ha logrado un progreso significativo para mejorar la interoperabilidad dentro y entre el sector público. Desafortunadamente, la política no es seguida por un plan con acciones detalladas, líneas de base e indicadores (planificación estratégica) para hacerla efectiva, por lo cual no cubre las necesidades institucionales y de la ciudadanía, además y a pesar de los esfuerzos realizados, las Instituciones Públicas muestran poco y casi nada de avance en transformación digital, resultando en un deficiente y precario sistema digital.

El Directivo -líder formal (por la jerarquía ocupada)- es el primero en tener que adaptarse a la transformación digital, puesto que su rol es decisivo para el buen funcionamiento de todos los colaboradores y consecuentemente decisivo para lograr su cohesión o disgregación. Es fundamental que el Directivo forje la habilidad para saber comunicar los cambios de acuerdo a las circunstancias propias del contexto en términos claros, consistentes y con un enfoque en prosecución de la adaptación mediante la comunicación asertiva (retroalimentación) con mensajes claros de adaptación al cambio (transmisión unidireccional), dirigiendo, supervisando y ejecutando; con lo cual, se logre el influir y/o motivar sobre los colaboradores desde una perspectiva psicosocial, constructivo cognitivo (Katz y Khan 1978; Hontangas y Peiro 1996), teniendo un objetivo común mediante la interrelación positiva, y una visión compulsiva (integra y orientadora) con sentido de lograr los objetivos.

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