Una Introducción Al Cambio De La Cultura Organizacional.

Ninguna organización en el siglo XXI sería presumir es la constancia, la igualdad, o la situación actual en comparación con hace diez años. La estabilidad se interpreta a menudo como el estancamiento de la firmeza, y las organizaciones que no están en el negocio del cambio y de transición son generalmente vistas como recalcitrantes. La incertidumbre espantosa que tradicionalmente acompaña el cambio organizacional importante ha sido reemplazada por la incertidumbre asociada con miedo ahora sigue igual.

El padre de la administración moderna, Peter Drucker, concluyó el "Estamos en una de esas grandes épocas históricas que se producen cada 200 ó 300 años, cuando la gente no entiende el mundo ya, y el pasado no es suficiente para explicar el futuro" (citado en Childress y Senn, 1995, p. 3) incansables, impredecible, y a veces alarmante cambio hace que sea difícil para cualquier organización o gerente para mantenerse al día, para predecir con exactitud el futuro, y para mantener la constancia de la dirección. La tasa de fracaso de la mayoría de las iniciativas de cambio organizativo previsto es dramática. Es bien sabido, por ejemplo, que alrededor de tres cuartas partes de la reingeniería, gestión de calidad total (TQM), la planificación estratégica y la reducción de los esfuerzos han fracasado por completo o han creado problemas lo suficientemente graves que la supervivencia de la organización se vio amenazada (Cameron , 1997). Lo más interesante de estos fallos, sin embargo, son los motivos alegados por su falta de éxito. Varios estudios informaron que la razón más frecuentemente citada propuesta del fracaso fue un descuido de la cultura de la organización. En otras palabras, el hecho de cambiar la cultura de la organización condenado los otros tipos de cargas de organización que se iniciaron (Caldwell, 1994; CSC Index, 1994; bruto, Pascale y Athos, 1993; Kotter y Heskett, 1992).

Nuestro propósito en este libro no es el de ofrecer una panacea más para hacer frente a estos tiempos turbulentos o introducir otra moda de gestión. Estamos de acuerdo con Tom Peters que en el entorno de alta velocidad de la corriente, "si usted no está confundido, no estás prestando atención". Confusión abunda, como lo hacen prescripciones y panaceas propuestos. En cambio, nuestra intención en este libro es tanto más modesto y, creemos, potencialmente más útiles. El libro ofrece un marco, una herramienta a tener sentido, una serie de pasos sistemáticos, y una metodología para ayudar a los administradores y sus organizaciones a adaptarse a las exigencias del entorno. Se centra menos en las respuestas correctas que lo hace en los mecanismos nd métodos disponibles para ayudar a los administradores cambiar los elementos más fundamentales de sus organizaciones. Proporciona una manera para que los administradores en casi cualquier lugar en la jerarquía de una organización, para guiar el proceso de cambio en el nivel más básico - el nivel cultural. Proporciona una estrategia sistemática para los agentes de cambio internos o externos para facilitar el cambio fundamental que se puede apoyar y complementar otros tipos de iniciativas de cambio.

La necesidad de gestionar la cultura organizacional.

La mayoría de la literatura académica sostiene que las empresas de éxito aquellos con rentabilidad sostenido y más - rendimientos financieros normales - se caracterizan por determinadas así - condiciones definidas (inicialmente identificada por Porter, 1980). Se cree que estas seis condiciones para ser crucial. El primero es la presencia de altas barreras de entrada. Cuando otras organizaciones se enfrentan a difíciles obstáculos a la participación en la misma actividad que el organización - por ejemplo, el alto costo, la tecnología especial o conocimiento de su propiedad - unos pocos, en su caso, existirán competidores. Menos competencia significa más ingresos para su empresa. Una segunda condición es productos nonsubtitutable. Cuando otras organizaciones no pueden duplicar la producción de su empresa o servicio y no existen alternativas - por ejemplo, usted es el único proveedor de una producto o servicio - es lógico pensar que los ingresos tienden a ser más altos. En tercer lugar, una gran cuota de mercado aumenta el éxito al permitir a su empresa para aprovechar las economías de escala y eficiencias. El jugador más grande en el mercado puede negociar concesiones, venta con descuento, integrar verticalmente o eveurchase competidores más pequeños, lo que genera más ingresos. Una cuarta condición es los bajos niveles de poder de negociación de los compradores. Por ejemplo, si los compradores de productos de su empresa se vuelven dependientes de su empresa, ya que no tienen fuentes alternativas, los mayores ingresos son una consecuencia obvia. Quinto , los proveedores tienen bajos niveles de poder de negociación. Cuando los proveedores, al igual que los clientes, se dependerá de su empresa, ya que no tienen otra alternativa, tendrá mayores niveles de calidad, o más propietaria

Deben vender a usted, por lo que es posible para negociar precios favorables y horarios, niveles más altos de la calidad o características más propietarias. La sexta y última condición es la rivalidad entre los competidores. Rivalidad ayuda a desviar atención lejos de la cabeza a - competencia directa con su empresa. Competidores lucha uno contra el otro en lugar de dirigirse a su empresa como el foco central de ataque. Igualmente importante, es probable que elevar el nivel del desempeño en toda la industria dura competencia. Incentivos para mejorar son un producto de la competencia rigurosa.

Sin lugar a dudas, estas son las características deseables que claramente debe mejorar el éxito financiero. Parecen bastante sentido común. Sin embargo, lo que es notable es que las empresas de mayor éxito U. S en los últimos veinte años han tenido ninguna de estas ventajas competitivas. Los cinco principales actores en las últimas dos décadas - los que han volado literalmente lejos las ventajas competitivas. Los cinco primeros

Los cinco principales actores en las últimas dos decadas - los que han volado literalmente fuera de la competencia en los retornos financieros - no han sido los beneficiarios de cualquiera de los así - llamados requisitos previos para el éxito. Estas empresas exitosas son Southwest Airlines (21,775% de rendimiento), Wal-mart (19,807% de rendimiento), Tyson Foods (18,118% de rendimiento), Circuit City (16,410% de rendimiento) y Plenum Publishing (15,689% de rendimiento) (Servicios de datos Compustat , 2005).

Piense en ello. Si se va a iniciar un negocio y quisiera hacer una matanza, el mercado es muy probable que evitar son las compañías aéreas, minoristas de descuento, distribución de alimentos, las ventas de electrónica de consumo, y de la

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