Ventaja competitiva

La mayoría de las grandes ofertas se basan en una serie de pequeñas. Eso es cierto para megamergers, grandes ventas, proyectos de infraestructura e incluso algunas resoluciones de la ONU. Estos acuerdos son la culminación de muchas negociaciones enfocadas entre varias partes, cada una con sus propias preocupaciones. La mayoría de los consejos para la toma de decisiones abordan cómo elegir las tácticas correctas para cada pieza del rompecabezas. Ausente de la literatura hay una guía sobre la mejor manera de unir las piezas, y mucho menos cómo identificarlas en primer lugar. Esto deja una brecha evidente.

Consideremos el caso de la adquisición de Arcelor por parte de Mittal Steel, la empresa siderúrgica más grande de Europa, un tramo complejo que finalmente valió $ 33.100 millones. Supongamos que el fundador Lakshmi Mittal simplemente hubiera concertado una reunión con el presidente ejecutivo de Arcelor para obtener una adquisición. Por muy persuasivo que sea el discurso de Mittal, Arcelor lo habría rechazado; de hecho, la junta directiva y el CEO de la compañía estaban, de acuerdo con numerosas cuentas, totalmente en contra de la venta al principio. En cambio, Mittal y su hijo Aditya, el CFO de la firma, emprendieron lo que llamamos una "campaña de negociación" que implica múltiples acuerdos financieros; extensos acuerdos políticos y de accionistas en Luxemburgo, Francia, los Países Bajos y Canadá; y acuerdos regulatorios en Bruselas y Washington. Estas negociaciones por separado permitieron a Mittal crear el apoyo suficiente para superar e incluso convertir bloqueadores potenciales. El acuerdo de Mittal involucró apuestas altas, pero muchos acuerdos a pequeña escala se juegan en múltiples frentes también. El campeón de un nuevo producto, por ejemplo, tiene que organizar complejas negociaciones internas entre individuos y departamentos a fin de asegurar el apoyo y la aprobación del ejecutivo principal. Los fundadores de una nueva empresa deben tejer una red de acuerdos que se refuerzan mutuamente: recaudar dinero en los términos correctos de las fuentes correctas, persuadir a figuras creíbles para que se unan al consejo, forjar acuerdos con empleados críticos, elaborar contratos con socios estratégicos, etc. Cada acuerdo de componentes en estas situaciones presenta un desafío táctico "en la mesa". Este tipo de negociación directa es un terreno familiar para los negociadores. Menos familiar es cómo abordar el desafío más estratégico que se desarrolla fuera de la mesa: secuenciar las ofertas de componentes individuales de una manera que asigna los escasos esfuerzos de negociación para lograr el resultado objetivo con el apoyo suficiente para que se mantenga. Hemos llegado a pensar en el proceso como una campaña, frecuentemente llevada a cabo en múltiples frentes, cada uno por lo general involucrando a muchas partes. Sobre la base de nuestro análisis y experiencia asesorando a docenas de negocios complejos y aprovechando información de ventas, marketing, políticas e incluso campañas militares, hemos desarrollado conceptos y herramientas para ayudar a los ejecutivos a llevar a cabo dichas campañas. En este artículo, presentamos el proceso, ofreciendo consejos sobre cómo identificar a las partes relevantes, definir y secuenciar los frentes, y orquestar el complejo conjunto de acuerdos que forman una coalición ganadora. Pero primero, para ilustrar lo que queremos decir con una campaña multifrente y las limitaciones de la negociación directa, describiremos lo que sucedió cuando los operadores portuarios en la costa del Pacífico de los Estados Unidos enfrentaron a los estibadores desde una posición de debilidad. (Los

la historia recurre a varias fuentes, especialmente un caso de Harvard Business School escrito por Kathleen McGinn y Dina Witter.) Mientras que las disputas laborales como esta pueden ser políticamente polarizantes, el enfoque multifarde de la Asociación Marítima del Pacífico incorporó muchos principios útiles para superar las enormes barreras y negociar acuerdos que en última instancia, puede ser beneficioso para todas las partes. enfrentamiento en el muelle La Asociación Marítima del Pacífico (PMA) representa 72 líneas navieras estadounidenses y mundiales, incluidos los gigantes Maersk y Hanjin, junto con operadores de terminales en los puertos desde San Diego hasta Seattle. La organización tradicionalmente celebraba negociaciones contractuales cada tres años con el International Longshore and Warehouse Union (ILWU). Cuando Joseph Miniace se convirtió en el presidente de la PMA, su prioridad para las conversaciones de 1999 fue un acuerdo para introducir nuevas tecnologías de la información que ayudarían a superar las ineficiencias paralizantes de los puertos de la costa oeste atascados. Sin embargo, en la mesa de negociaciones, los esfuerzos de Miniace se colapsaron en una fuerte oposición sindical a todo lo que pudiera llevar a la pérdida de empleos en el futuro, incluso si el acuerdo garantizaba empleos actuales. Este retroceso de la mano de obra organizada era comprensible: la contenedorización y otros cambios tecnológicos habían reducido los rangos de la costa oeste de la ILWU en aproximadamente un 90% desde la década de 1950. Ejerciendo su poder sobre el comercio marítimo de EE. UU. Que fluye a través de la costa oeste, que en ese momento valía unos 6.000 millones de dólares a la semana, el sindicato comenzó una desaceleración informal. Los portacontenedores cargados pronto se respaldaron en los puertos, lo que interrumpió las cadenas de suministro. La presión sobre el PMA (y el sindicato) para llegar a un acuerdo provino de compañías como Walmart, Dell, Home Depot, Nissan y Boeing (que dependían del transporte marítimo de piezas y productos), de intereses agrícolas cuyos productos se estropearían rápidamente. y del gobierno El PMA, una organización fragmentada de jugadores de envíos grandes y menores, se derrumbó rápidamente.

Incluso los acuerdos a pequeña escala se desarrollan en múltiples frentes. El campeón de un nuevo producto, por ejemplo, tiene que orquestar complejas negociaciones internas

[pic 1]

1007/5000

la negociación directa "en la mesa" a menudo tiene sentido. Pero para acuerdos complejos, que generalmente se basan en una serie de pequeños que involucran a múltiples partes, un enfoque más estratégico es centrarse en lo que se separa de la mesa: el proceso de secuenciar ofertas individuales de una manera que logre el resultado deseado con suficiente apoyo para que se quede.
una "campaña de negociación", que puede llevar meses o incluso años, implica identificar a las partes relevantes y agruparlas en frentes; determinar si los frentes se pueden combinar; averiguar el orden en el que participarán los frentes; y evaluar cuánta información compartir entre las partes y con sus oponentes.
Cuando Boeing se propuso vender $ 11 mil millones en aviones a Air India, a fines de 2005, la compañía realizó un trabajo avanzado significativo para generar apoyo para el acuerdo en muchos frentes: sus departamentos internos; bancos, agencias de exportación y compañías de arrendamiento de aeronaves; y el gobierno indio, que posee una participación en la propiedad de la aerolínea

...