Analisis del micro y macro entorno ANALISIS DE LA SITUACIÓN WEATHERFORD DEL PERU

Analisis del micro y macro entorno

ANALISIS DE LA SITUACIÓN

WEATHERFORD DEL PERU



INDICE



I. INTRODUCCION - CONTEXTO HISTORICO DE WEATHERFORD 2

II. MISION DE DRILLING SERVICES 4

III. ANALISIS DEL ENTORNO 5

A. MICROENTORNO 5

B. MACROENTORNO 9

IV. ANALISIS INTERNO 15

V. FODA DE LA LINEA 22

VI. ANEXOS

C. VISION 23

D. OBJETIVOS Y METAS 23

E. ANALISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS 24

VII. BIBLIOGRAFIA 26




I. INTRODUCCION - CONTEXTO HISTORICO DE WEATHERFORD



Weatherford International es una de las 5 más grandes compañías de servicios petroleros a nivel mundial. Sus ingresos actuales superan los 2 billones de dólares. La compañía fue creada en 1998 de la unión estratégica entre EVI Inc. y Weatherford Enterra Inc.

Desde la última década, Weatherford International ha tenido un agresivo ciclo de crecimiento a través de adquisiciones y uniones que la han transformado en una de las más grandes compañías de servicios petroleras del mundo. En la siguiente grafica se indican la más reciente serie de adquisiciones y uniones realizadas. La más reciente adquisición y que no figura en la tabla es International Logging System en el año 2008.



Weatherford opera en más de 100 países, los cuales están localizados cerca de las regiones donde hay mayor exploración petrolera. El desempeño operaciones esta segmentado de acuerdo aáreas geográficas: 1. Norte América, 2. Latín América, 3. Europa/África Occidental / Rusia y 4. Medio Oriente / África del Norte / Asia. Perú forma parte de los países más recientes a nivel mundial donde se han comenzado operaciones.

La compañía opera a través de tres divisiones principales: Sistemas de competición, servicios de perforación e intervención y sistemas de levantamiento artificial. Drilling Services (DS) es la línea de producto de Weatherford que se especializa en la perforación direccional de pozos de petróleo.

DS comenzó sus operaciones en el Perú prestando el servicio de mediciones en fondo que permiten la orientación del pozo mediante equipos electrónicos y sensores, DS era la única compañía con la tecnología suficiente para hacerlo, esto contribuyó a su continua expansión en el sector del Petróleo en el Perú. Inicialmente comenzó brindando sus servicios a Pluspetrol Corporation, luego empezó trabajos con Petrobras, Savia y así sucesivamente, consolidando una posición importante en relativamente muy corto tiempo.






II. MISION DE LA LINEA



Ayudar a nuestros clientes a aumentar el valor económico de sus reservorios con una de las más amplias ofertas en productos, servicios y expertise, que abarcan la perforación, evaluación, terminación, producción y ciclos de intervención del petróleo y gas natural.






III. ANALISIS DEL ENTORNO



A. EL MICROENTORNO



La empresa

Weatherford al tener poco tiempo en Perú, tiene una estructura organizacional local reducida, lo cual facilita las relacionesinter-áreas: Contabilidad, Operaciones, Finanzas, Gerencia, etc.

Por otro lado, al ser una empresa transnacional, se encuentra conectada a la matriz manteniendo las relaciones a nivel mundial, especialmente con el Centro de Distribución, Inventarios y Activos que se encuentra ubicado en Houston, USA. Este departamento se encarga de proveer las partes especializadas para los equipos a nivel internacional, incluido a la filial de Perú.

La relación con este departamento es sumamente vital, ya que es el único proveedor interno de las partes tecnológicas de los equipos de Weatherford, y la identidad de la empresa depende no solo del envío oportuno de estas partes, sino de su buena calidad y funcionamiento.



Las cinco fuerzas de Porter



















El sector de servicios petroleros es aun un mercado pequeño. Los clientes del sector son las petroleras en el Perú, que podríamos clasificarlas en dos tipos: Heavy y Light.

Los petroleras Heavy son empresas internacionales y realizan trabajos grandes y costosos, estas buscan un servicio que se diferencie por la calidad sin importar el precio. Entre estos se encuentran: Petrobras, Pluspetrol, Talismán y Repsol.

Por otro lado, las petroleras Light son empresas locales o que trabajan a nivel regional, estas cuentan con menos inversión por lo que son más sensibles al precio, dejando en segundo prioridad a la calidad. Estas petroleras son Olimpic, Graña y Montero, Interoil y Sapet.

Los competidores en el sector para los clientes Heavy son Schlumberger como favorito en la categoría yWeatherford en segundo lugar. Schlumberger tiene 15 años trabajando en el Perú, por lo que cuenta con profesionales locales muy capacitados y más experimentados que Weatherford. Ambos son reconocidos a nivel internacional, y están posicionados como servicio de calidad. La barrera de entrada para nuevos competidores en el sector heavy es muy alta, se necesita de una inversión muy grande para poder competir.

En el caso del sector Light, existen muchos más competidores que son en su mayoría empresas nacionales, que se diferencian por el precio de sus servicios, entre ellos están San Antonio, Phoenix y Newsco. Algunos de los servicios que brinda Weatherford que tienen un costo menor, por lo tanto también se considera competencia. Esta parte del sector tiene una barrera considerada alta, aunque no tanto como en el sector Heavy, siendo más atractivo para entrar.

El sector de servicios petroleros se considera atractivo por la poca competencia y por que no es amenazado por el ingreso de servicios sustitutos.

Los proveedores tienen un papel poco relevante, sin poder de negociación, brindan un servicio secundario y fácil de reemplazar. Entre los principales tipos de proveedores se encuentran:

• Servicio de transporte: Necesario para movilizar los equipos desde el almacén hacia las obras petroleras. Por el tipo de servicio del sector, los contactos con los proveedores de transporte se realizan con anticipación.

• Ferreterías locales: Los equipos en general cuentan con partes muy especializadas, difíciles de encontrar en el mercado local, pero también cuentan con partes comunes,como cables, varillas, y el personal de campo utilizan equipamiento que se pueden encontrar en la zona de trabajo, por ejemplo guantes, mascarillas.

• Servicio Courier: Para traer partes especializadas de los equipos desde la casa matriz hasta el país.



Los públicos en el microentorno

PUBLICOS:

Los Públicos principales que creemos juegan un papel relevante en el micro entorno de la empresa en Perú son:

• Públicos Financieros. La empresa establece relaciones con los bancos para obtener los suficientes recursos para operar. El capital de trabajo y créditos de inversión se logran a través de los bancos. Se buscan las mejores tasas de interés y con ellos se establecen las relaciones financieras. Weatherford también cotiza en bolsa lo cual le permite acceder a mayor cantidad de recursos y de beneficios. Los accionistas principales de Weatherford son:

[pic]

[pic]

• Público Gubernamental La superintendencia nacional de Aduanas, entidad del estado, ejerce un papel importante como ente que fiscaliza, condiciona y controla los productos o herramientas importadas por la empresa que le permiten realizar sus operaciones de extracción de petróleo o gas.




• Públicos locales. Ya que las operaciones de la compañía se realizan en lugares alejados de urbanizaciones importantes, se ve enfrentada muchas veces a tomar decisiones que impactan el público local en general. Aunque la compañía operadora (el cliente) debe hacerse cargo de cualquier responsabilidad social que el servicio de Weatherford involucre, es responsabilidad de Weatherfordque su trabajo no afecte negativamente la vida y cotidianidad de la población local, por el contrario, se trabaja de manera que la comunidad se beneficie también de la actividad en la zona. Un ejemplo claro de esto, es permitir la generación de empleo de personal local cuando se trabaje en un área específica.




• Público en General. Aunque la compañía no se dirige a consumidores finales sino mas bien sus clientes son otras empresas, debe mantener su good will. Por lo tanto, constantemente participa en revistas, foros, cursos y workshops que se desarrollan local e internacionalmente. También, la compañía patrocina muchas revistas especializadas en Petróleo y gas, lo cual proyecta una imagen joven y de constante desarrollo en la industria de este sector.




• Público Interno. En este caso Weatherford cuenta con boletines internos, revistas internas, periódico mural semanal y otras diferentes actividad de integración (mejor foto del mes, cumpleaños de la semana, la persona más segura del mes, etc.) que permiten mantener el personal alegre, contento y motivado. Esto es importante porque esta actitud positiva se difundirá hacia los públicos externos.




B. MACROENTORNO




Entorno Económico

Gracias al constante crecimiento económico de Perú en los últimos años, y la inversión extranjera que ha sido exitosa, Perú ha subido en el ranking de país con menos riesgo de inversión de la posición 59 a la 58 según el ranking de Euro money, así se colocó como el cuarto país mejor ubicado de América Latina, luego de Chile (40), Brasil (48) yMéxico (50).

El análisis realizado por según las variables de tamaño de la economía y la orientación a mercados externos, la competitividad de costos ( de producción, tributarios y de transacción), así como el entorno político y económico posicionó a Chile y México como los países con clima más atractivo para la inversión, Perú estuvo dentro de los países que alcanzaron calificación neutral.

[pic]

Fuente: Ranking de ciudades latinoamericanas para la atracción de inversiones Abril 2011

Los mercados emergentes como Perú son ahora refugio de las inversiones globales, ante el riesgo de una crisis mundial. Ante la incertidumbre por la situación fiscal de Estados Unidos y la turbulencia financiera de los mercados mundiales, se escuchan voces que afirman que algunos países emergentes empiezan a ser denominados refugio.

El entorno externo siempre es importante, pues vivimos en mercados globalizados; no obstante, luego de la última crisis económica de 2008, los inversionistas empiezan a seleccionar cada vez más a los países en determinadas regiones y ya no nos meten a todos en una sola canasta.

En el 2011 sí se adjudicará una serie de proyectos del sector hidrocarburos que incentivarán la exploración y explotación del gas y del petróleo en el Perú. De hecho, se sabe que ProInversión tendrá un rol muy activo en términos de licitaciones durante el 2011.

Para comenzar, licitará el proyecto para construir un ducto para el transporte del gas entre Ayacucho y Trujillo, proyecto que demandaría una inversión aproximada de US$1,600 millones. El gasoducto nacería en Ayacucho,pasaría por Junín, Lima y Áncash, y terminaría en Trujillo.

Además, encargará la subasta del proyecto de la construcción de un hub petrolero en el puerto de Bayóvar, lo que servirá para aumentar la producción diaria de barriles de petróleo en el norte del país.

Por su lado, PeruPetro tiene 11 lotes para adjudicar a empresas privadas vía negociación directa. Hasta el momento promueve los lotes en China y en Europa, pero no ha cerrado ningún contrato. De ahí que se espere que los adjudique en el 2011. Al hacerlo, además, atraerá más inversiones al Perú y habrá más evaluación de cuán apetecible es el subsuelo peruano en términos de hidrocarburos.

Pero las empresas privadas también estarán llenas de proyectos en el 2011. Por ejemplo, la compañía petrolera Olympic Perú tiene previsto invertir US$170 millones en la implementación de proyectos de hidrocarburos y generación de energía eléctrica en Piura entre el 2011 y el 2012, ha anunciado recientemente su gerente general, Enrique Luna. La empresa planea desarrollar seis proyectos de generación de energía.

En términos concretos, Olympic Perú invertirá US$20 millones en la implementación de una turbogeneradora de ciclo combinado con una capacidad de 31 megavatios, que venderá electricidad principalmente a la empresa de energía Enosa y a demanda regional. También prevé construir una planta de gas natural licuado (LGN), que tendrá la capacidad de generar hasta 450 barriles de LGN, por un monto aproximado de US$18 millones.

En tanto, el Perú se ha convertido en el segundo mayor receptor extranjero de inversiones de Petrobras,categorizada como la empresa más grande de América Latina en términos de capitalización de mercado, detrás de Argentina. De hecho, la empresa tiene planeado invertir US$1,100 millones entre el 2010 y el 2014, y gran parte de ese monto se irá a exploraciones. Cabe destacar que la empresa ha anunciado recientemente el descubrimiento de 1.7 TCF (trillones de pies cúbicos) de gas en el Lote 58, y a los pocos días PeruPetro destacó que lo más probable es que ese lote albergue 3.4 TCF, un monto muy importante de gas. La empresa ha indicado que recién en el 2012 podrá definir el total de reservas probadas de ese lote, lo que permite asegurar que el 2011 será un año de más exploración para poder realmente anunciar cuánto gas tiene. Eso, además, les permitirá definir dónde comercializarán el gas y a qué precio.

Petrobras también incrementará el ritmo de producción de barriles de petróleo por día (bpd) en el 2011 en el Lote 10, ubicado al noroeste del Perú. Esto debido a que la empresa acaba de adquirir dos equipos nuevos de perforación automática y aplica tecnología de perforación y reservorios, con lo que ha acelerado su ritmo de explotación de petróleo.

NOTA: Lo mencionado anteriormente favorece el crecimiento de la línea de Drilling Services en el Perú.



Entorno Natural

Al igual que en el caso de los otros minerales, la extracción del petróleo es una actividad económica primaria. Su transformación en otros productos es una actividad económica secundaria.

Hay yacimientos de petróleo en varias zonas del planeta. Los más importantes se encuentran en Arabia Saudita,la República Popular China, Irak, Estados Unidos de América, Irán, México, Nigeria, Noruega, Reino Unido, Rusia y Venezuela. México es uno de los cinco países que producen más petróleo en el mundo y tienen también una importante industria petroquímica. Que un país tenga mucho petróleo no significa que siempre obtenga grandes beneficios.

En algunos yacimientos, como los de Arabia Saudita, el petróleo está muy cerca de la superficie y es fácil de extraer. En esos casos, los países obtienen grandes ganancias de su petróleo.

|[pic] |
| |


Otros yacimientos como los del Mar del Norte, entre Noruega y el Reino Unido, se hallan a grandes profundidades, y su extracción se hace por medio de plataformas marinas y resulta muy costosa. Por esta razón sus beneficios son menores.


Los combustibles que se obtienen del petróleo son elaborados en grandes plantas industriales llamadas refinerías, y se venden a precios más altos que el petróleo crudo. Por ello, a los países productores les conviene poseer refinerías para obtener derivados del petróleo.

Como el petróleo es el energético principal en la gran mayoría de los países, todos ellos procuran tener un suministro seguro.

Sólo hay sesenta países productores, de modo que los restantes tienen que comprarlo. Libia, por ejemplo, pasó de una economía basada en la agricultura y la ganadería de subsistencia a un país con explotaciones agrícolas modernas, algunas industrias y una creciente actividad terciaria gracias a sus ingresos petroleros.Kuwait, los Emiratos Árabes Unidos, Argelia, Indonesia, Venezuela y otros países también han trasformado se economía gracias a la venta del petróleo.

Por mencionar el futuro del petróleo como fuente energética, el petróleo estará con nosotros durante los próximos 30 ó 50 años, sin embargo, su preocupación con la percepción pública del sector a raíz del desastre ecológico en el Golfo de Mexico desencadenado por la explosión de una plataforma petrolífera de BP en abril de 2010.

De acuerdo al presidente de la petrolera canadiense Suncor Energy el petróleo será la principal fuente de energía durante otro siglo y dijo creer que los niveles máximos de demanda se alcanzarán en torno al 2020.

NOTA: Lo mencionado nos da confianza en tener inversiones de empresas petroleras por varios años más, lo que asegura un crecimiento sostenible de la línea Drilling Service.

A continuación se indica la cantidad de reservas y proyección de sector de la industria del Petróleo en la región.


Entorno Tecnológico

Actualmente la industria del petróleo gira en torno a las nuevas tecnologías. Cada vez se desarrollan nuevas herramientas y tecnologías que permiten llegar a pozos y reservorios que antes eran imposibles de alcanzar. En la actualidad se perforan pozos de petróleo hasta más de 30000ft de profundidad. Las condiciones de perforación (Temperatura, presión, etc.) son tan extremadamente altas que sin estas herramientas sofisticadas no podrían realizarse.

Las empresas más competitivas en perforación direccional tienen centros de investigación ydesarrollo propios que están permanentemente sacando nuevas y más robustas herramientas y tecnologías. Igualmente se invierte bastante en software y aplicaciones que permiten realizar cualquier tipo de simulación para optimizar la perforación y prevenir problemas durante el desarrollo de los pozos. El porcentaje de inversión en Investigación y Desarrollo es tan alto que en algunos casos puede llegar a un 15% del total de ingresos anuales de la empresa.

En los últimos años se ha evidenciado prácticamente una carrera tecnológica entre las empresas de perforación más grandes del mundo por sacar las herramientas más sofisticadas y robustas. Anualmente se desarrollan workshops a nivel mundial donde se exponen dichas herramientas a los clientes más importantes. El último congreso OTC (Offshore Technology Conference) se realizo en Houston en Junio del 2011.

NOTA: El Perú brinda las facilidades para el desarrollo de la tecnología empleada por Weatherford al realizar sus operaciones, el transporte, soporte técnico, entre otro se adecuan a dicha tecnología.



Entorno Político:

La década del ochenta dio lugar a una multiplicación de organizaciones no gubernamentales y redes transnacionales de defensa del medio ambiente que pretendían crear una suerte de conciencia ecologista global. A partir de la premisa según la cual la población mundial constituía una comunidad global de riesgo, algunos formularon la hipótesis de una “sociedad civil global”. Sin embargo, los movimientos ecologistas europeos, primero, luego estadounidenses y latino americanos – en particularmexicano y brasileño – no habían logrado, hasta la fecha a dar un salto de la acción social al movimiento político, mediante el cual convertir la incidencia política en producción de normas.

Por cierto, las reformas constitucionales introducidas en todos los países andinos en la década del noventa, los bienes comunes y los derechos de los pueblos indígenas llegaron a formar parte de los derechos fundamentales. Sin embargo, la puesta en práctica de los derechos de tercera generación se enfrentó con una serie de problemas sistémicos en los países andinos, en los cuales se cumulaban los efectos de la crisis de la deuda y la crisis de gobernabilidad democrática. Ello constituye un cambio comparable con aquel introducido por el reconocimiento de los derechos sociales, en la década del cincuenta. Ahora bien, la administración de aquellos derechos de segunda generación fue cuestionada por la crisis del Estado de bienestar, iniciada en la década del setenta.

En ciertos países, el financiamiento de la política social depende en gran parte de la renta generada por las exportaciones de hidrocarburos. Tal es el caso del Perú, productores medianos a escala de América Latina. Ahora bien, existe una tensión entre el desarrollo económico basado en la extracción de hidrocarburos y la protección del medio ambiente, especialmente en la cuenca amazónica, donde se ubican las reservas de gas natural peruano.

Desde luego, uno puede preguntarse en qué medida las políticas petroleras en el Perú responden a los desafíos del desarrollo sostenible. La hipótesis planteada aquí es que, a pesar de que elPerú se beneficie del alza de precios de hidrocarburos en los mercados mundiales, la orientación de sus respectivas políticas petroleras sigue vías distintas. Estos contrastes, debidos a las condiciones geológicas y a contextos históricos diferentes, muestran que no existe un modelo único de gobernanza energética. Para sustentar esta tesis proponemos establecer una relación entre los factores endógenos y exógenos que inciden sobre las políticas petroleras.

El Perú ocupa un lugar comparable, al nivel regional, por sus reservas de hidrocarburos. Sin embargo, las políticas petroleras en cada país siguen orientaciones distintas.

En 1996 se privatizaron los principales activos de Petroperú: los bloques productores de petróleo de la Selva Amazónica y de Talara (costa norte).

También se privatizó la Refinería La Pampilla, la más grande del país, y todo el sistema de transporte (los buques) y almacenamiento.

La Ley 26221 de 1993 establece que los contratistas petroleros son dueños del petróleo y del gas en boca de pozo. La Ley 26221 también establece que los precios de los combustibles en el mercado interno se rigen por la oferta y la demanda.

NOTA: Las leyes peruanas en la actualidad brindan condiciones favorables a los posibles inversionistas extractores de petróleo o gas.





IV. ANALISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR



ESLABONES PRIMARIOS CONTROLABLES

i. Marketing y Ventas:

El eslabón de Marketing es primordial en el servicio de perforación direccional. De hecho, una de las grandes dificultades de Drilling Services paraingresar al País ha sido la de darse a conocer ya que resultaba desconocida para la mayoría de los clientes. Demostrar trayectoria, calidad, experiencia, capacidad, etc., ha sido una labor de marketing extensa y que hasta ahora, después de dos años, se están viendo los resultados. El departamento de Marketing está constituido por un grupo de personas que establecen los contactos iniciales con los clientes. Posteriormente, entra el gerente de la línea y coordinadores que son quienes realmente “definen” el negocio con una propuesta técnica y económica competitiva y atractiva para el cliente. Las posiciones que se tienen en este eslabón son:

➢ Departamento de Marketing. Conformado por 5 personas quienes se encargan de establecer los primeros contactos con el cliente.

➢ Gerente de línea de Drilling Services. Realiza las propuestas económicas en conjunto con el departamento de Marketing y coordinadores.

➢ Coordinadores de Línea. Se especializan en la propuesta técnica, así como en la implementación del trabajo. También participan en la propuesta económica.

Dentro de las acciones del departamento de Marketing están las de desarrollar Workshops, cursos, etc., para nuestros clientes y exponer las nuevas tecnologías, resultados, experiencias, de la línea a nivel local, regional e Internacional. También se monitorea constantemente las tendencias del mercado, la situación política y los nuevos participantes entrando al País.

ii. Personal de Contacto:

La conforman las personas que tienen contacto directo con el cliente, en este caso las podemosdividir en dos:

Ingenieros de Campo. Quienes son los que realizan el trabajo en Campo

Personal de Oficina. Well Planners (las personas encargadas de realizar el diseño del pozo), Coordinadores y Gerentes de operaciones que realizan el plan

Es importante mencionar que el Personal de contacto juega un papel importante en la cadena de valor de este servicio ya que son ellos los que proporcionan el servicio final. Por lo tanto, entrenamiento, capacitación y un buen proceso de selección (los cuales están en los eslabones de apoyo) son de carácter fundamental para el progreso de la línea.

iii. Soporte Físico y habilidades:

Como soporte físico para la prestación del servicio direccional podemos encontrar las instalaciones y bases donde se almacenan, calibran, despachan y reciben herramientas. Es en este lugar donde las herramientas son llevadas a mantenimiento y / o reparación. Igualmente, este eslabón juega también un papel importante ya que la confiabilidad y calidad en el servicio depende de que las herramientas sean reparadas y arregladas adecuadamente. Otro factor es la eficiencia en este proceso, entre más eficiente sea este eslabón, mejor utilización de los recursos habrá.

iv. Presentación:

Es el servicio en sí mismo, y lo constituye todo aquello que es ofrecido al cliente. En este caso, se busca encontrar las necesidades exactas del cliente y tratar de determinar cuál es el mejor servicio que ellos están buscando. No siempre las herramientas y servicios ofrecidos a un cliente son los mismos que otro está buscando. A parte de determinarlas herramientas y servicios que mejor aplican para cada cliente, la presentación también incluye la manera en que este servicio es entregado, la calidad y prontitud de entrega del mismo, así como el recibo a conformidad por parte del cliente.

La empresa constantemente está evaluando el mercado para determinar cuáles son sus necesidades y de qué manera la empresa puede suplirlas. Cada sub línea de producto de Drilling Services ofrece diferente sensores que tratan de acomodarse a las necesidades del cliente. Dentro de los sensores que se ofrecen son:

Sub línea MWD: Sensor de Temperatura, Sensor de Presión, Sensor de Inclinación, Sensor de Dirección, Sensor de Gamma Ray y transmisión en tiempo real.

Sub línea LWD: Actualmente en el Peru se ofrecen los servicios de Resistividad, Gamma Ray y Presión Anular. La compañía cuenta con las sensores en esta línea de producto, como son: Densidad, Porosidad, Sónico y otros., pero estos no están en el País ya que el mercado aun no aplica para ellos. Sin embargo, están dentro del paquete de productos que un dado caso podría ser ofrecido al cliente.

Sub línea DD: En esta sub línea no se habla de sensores pero si de motores de todos los tamaños y configuraciones. La empresa cuenta con todos los tamaños y configuraciones que se requieren en el mercado. Los motores de Drilling Services son considerados los mejores en el País (Ventaja competitiva).



ESLABONES PRIMARIOS NO CONTROLABLES:

i. Clientes:

En la cadena de valor, lo que respecta a clientes podemos identificar tres puntos principales:

1. ClientesObjetivos. Dentro de todo el mercado de clientes, podemos identificar dos tipos de clientes: a) Clientes sensibles al precio b) Clientes sensibles a la calidad. Weatherford tiene como clientes objetivo el grupo b), sin embargo las barreras de entrada son bastante altas. Por lo tanto, para entrar a competir con el segmento b) se debe adquirir experiencia y conocimiento del campo en el Peru y para ello se está tratando de abarcar mercado del grupo a).

Dentro del grupo a), clientes sensibles al precio, tenemos los siguientes: Grana y Montero, Olympic, Interoil, Sapet, Petromont y Petrobras Norte.

Dentro del grupo b), clientes sensibles a la calidad, tenemos: Pluspetrol Norte, Pluspetrol Corporation, Talisman, Pacific Rubiales, Petrominerales, Talisman, Repsol, Petrobras Selva, Pluspetrol Norte y Savia.

Actualmente, la distribución del mercado basado en estos dos criterios es la siguiente:




Total del Mercado:

[pic]


Dentro de este gran total, el 48% lo tiene el principal competidor: Schlumberger, luego sigue Weatherford con el 31% del mercado, y un 21% distribuido en el resto de competidores (San Antonio, Newsco, Phoenix, Halliburton). El total del mercado es de USD32’000.000. De este gran total de USD32’000.000, USD25’000.000 provienen del segmento b) y el restante del segmento a).

Haciendo el mismo ejercicio, pero segmentando el mercado en los dos grandes grupos a) y b) tenemos:

[pic]

En el segmento b), sensibles a la calidad, el mercado está fuertemente dominado por Schlumberger. El total del mercado en términoseconómicos es de: USD25’000.000, es decir, aproximadamente el 80% de los ingresos totales provienen del sector b).

Respecto al segmento a), este se encuentra dominado por las empresas pequeñas (San Antonio, Phoenix, Newsco) con una participación del 69% respecto a una participación del 31% de Weatherford. El total de este mercado es de USD7’000.000 aproximadamente.

[pic]

Como se puede apreciar en las anteriores graficas, el 80% de los ingresos provienen de las grandes empresas del segmento b), por lo tanto ese debe ser el cliente objetivo de Weatherford. Aunque las barreras de entrada son altas, el tiempo y la experiencia en el Peru (más de dos años) “abonan terreno” para eventualmente entrar con mas fuerte allí. Además, en el segmento b) nos estamos enfrentando realmente a un solo competidor, lo cual de cierta forma, nos da una ventaja respecto al segmento a) en el cual tenemos más de tres competidores.

2. Prestación del Servicio: En la medida en que se cumplan las expectativas y se realice el servicio de acuerdo a las exigencias del cliente, se lograran vencer las barreras del segmento b) generando confianza en los clientes.

3. Satisfacción del cliente: Mediante evaluaciones y retroalimentaciones constantes por parte del cliente se logra generar confianza, lealtad y eventualmente conseguir más clientes, atraídos por el buen desempeño.

ii. Otros Clientes:

El servicio de perforación direccional se presta en conjunto con otros servicios de Weatherford. Es así como muchas veces el servicio de perforación direccional va acompañado del servicio deMud Logging, Wireline, taladros de perforación, etc. Muchas veces, el desempeño y la calidad con que se presten los demás servicios de Weatherford, afectan de manera positiva o negativa el servicio de perforación direccional con nuestros clientes. Es por eso que se buscan alternativas que integren varios servicios de manera que se garantice la calidad de cada uno de ellos sin afectar el servicio de los demás. Se cuenta con departamento de calidad que buscan de manera conjunta garantizar el buen desempeño de todas las líneas. Lo que se busca es que la unión de varios servicios cree valor (Sinergia) y no que lo destruya.



ESLABONES DE APOYO:

i. Abastecimiento:

El abastecimiento comprende el suministro de equipo e inventarios de la casa matriz en Houston, así como también compras locales de uso cotidiano. Los equipos y herramientas de Houston se distribuyen de acuerdo a las necesidades de cada país. Se paga una renta mensual por cada equipo, y Houston se encarga de la reparación y mantenimiento de cada uno de ellos.

La actividad de abastecimiento es crítica ya que la falta de estos inventarios y equipos afectan directamente la operación y calidad de los trabajos realizados. Sin embargo, para la corporación es difícil tener gran cantidad de equipos ya que los costos son bastante altos y su depreciación también. Parte del proceso de Gestión consiste en optimizar los recursos para darles la mayor utilización posible.

Debido a que el servicio de perforación direccional es bastante especializado, la corporación también se encarga de proveer todo elentrenamiento y capacitación necesaria para desarrollar el trabajo correctamente. Se programan cursos periódicos regionalmente dependiendo del país que tenga mayor demanda de entrenamiento. Estos entrenamientos en empresas de servicios son de extrema importancia, ya que un ingeniero bien capacitado hará un mejor trabajo y sabrá responder acertadamente a cualquier contra tiempo que pueda existir durante el trabajo. Ingenieros más capacitados representaran de mejor forma a la empresa y por lo tanto generan valor para la misma. Weatherford tiene una ventaja competitiva respecto a la competencia en este sentido, ya que se programa curso y existen manuales de competencias para cada posición en la corporación.

ii. Infraestructura y ambiente:

El servicio de perforación direccional se presta en las instalaciones del cliente. Sin embargo, la empresa moviliza sus equipos, herramientas, y cabinas necesarias para la operación. Las unidades que se utilizan para desarrollar el trabajo son de alta calidad y cumplen todas las especificaciones técnicas y de seguridad requeridas para trabajar en zonas de riesgo. Los equipos son mantenidos en Tool Boxes especiales que permiten almacenar las herramientas de manera segura evitando el deterioro por lluvia, golpes, etc. Así mismo, los equipos siempre son despachados apropiadamente, debidamente pintados, limpios, etc., generando una imagen de pulcritud y calidad hacia el cliente.

iii. Organización Interna y Tecnología:

La estructura de Drilling Services está organizada de la siguiente manera:

➢ Gerente de línea deNegocios. Se encarga buscar nuevos negocio y preservar los existentes, de garantizar que el trabajo se lleve a cabalidad y se cumplan todos los estándares de excelencia y calidad.

➢ Coordinadores de sub líneas de producto. Existe un coordinador por cada sub línea de producto: Coordinador MWD, Coordinador LWD y Coordinador DD. Cada coordinador se encarga de asegurar que se cumplan todos los procedimientos técnicos, de calidad y seguridad correspondientes a cada línea. Supervisan la operación día a día.

➢ Well Planner- Planeación. Esta persona es encargada de realizar el plan del pozo a realizar. Esta en directa relación con el cliente para definir las especificaciones técnicas y ver la viabilidad del proyecto. Esta persona debe tener bastante experiencia para proyectarle confianza al cliente.

➢ Confiabilidad y Calidad. Esta persona se encarga de garantizar que el trabajo se desarrolle con calidad y confiabilidad siguiendo todos los lineamientos y procedimientos de la compañía y del cliente.

➢ Departamento de Reparación y Mantenimiento. Como su nombre lo dice, se encargan de realizar toda la reparación y mantenimiento de los equipos para garantizar que se encuentren operativos y completamente funcionales antes de realizar el trabajo.

➢ Ingenieros de Campo. Ellos son los que finalmente ejecutan y realizan el trabajo. Este se realiza en los pozos de petróleo los cuales generalmente están ubicados en sitios inhóspitos en tierra o agua. El trabajo puede tomar varios días, meses o incluso años.

La tecnología involucrada en DrillingServices está constituida por software especializado para realizar los trabajos en campo. La compañía tiene un centro de desarrollo e investigación que se encarga de desarrollas las aplicaciones especializadas para el servicio que realiza. Además del software especializado, se cuenta con un departamento de IT (Información y tecnología) que se encarga de mantener la compañía a la vanguardia en nuevos software y aplicaciones.

iv. Dirección General y de Recursos Humanos:

La compañía cuenta con una dirección general que se encarga de transmitir la cultura de la organización, implantar los planes estratégicos de la casa matriz, establecer los lineamientos corporativos y tomar las decisiones de alta dirección. También, se definen las líneas de carrera, planes de competencia y necesidades de personal que puedan ser requeridas. En Weatherford, se cuenta con un gerente general y un gerente de operaciones general.




ANALISIS FODA



A continuación se indica un preliminar del análisis FODA para la línea de producto Drilling Services. Posteriormente haremos un análisis discriminado FO, DO, FA, DA. Dependiendo de este análisis vamos a poder determinar cuál es el mercado y la segmentación del producto al que debemos dirigirnos.









V. ANEXOS




A. VISION




Ser en 2014 la compañía  líder en servicios de perforación y explotación de campos petroleros en Perú, aplicando tecnología, con procesos controlados y las competencias requeridas en nuestro personal, convirtiéndonos en la mejor opción del mercado por calidad,agilidad, innovación y  flexibilidad en los procesos de negociación.



B. OBJETIVOS

a) Establecer vínculos tempranos con las compañías que están llegando al mercado Peruano y agregar valor desde su fase exploratoria.

b) Fortalecer las competencias del equipo de trabajo, alinear a los diferentes servicios en función de los paquetes integrados. Es decir, enfocarnos en una compañía completa de servicios más que en la prestación de un solo servicio.

c) Desarrollar personal local y entrenarlos en las nuevas aplicaciones tecnológicas de la compañía. Convertir la línea de producto con el mejor y más capacitado personal en el País.

d) Aumentar la calidad de los ingresos a través de la administración eficiente de los inventarios, el control detallado de los costos y mayor utilización de los activos fijos. Esto en busca de generar precios más competitivos y tener mayor margen en los precios.


C. ANALISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS




DS cuenta con 3 sub-líneas de productos en Perú: Directional Drilling (DD), Measurement While Drilling (MWD) y Logging While Drilling (LWD). La descripción de cada sublinea es como sigue a continuación:



1. Línea de Producto DD se encarga de prestar los servicios de Motor de fondo que permite orientar y dirigir pozos de petróleo en la dirección deseada.
[pic]

2. Línea de Producto MWD se encarga de toda la electrónica y sensores requeridos para tomar las mediciones en fondo que permiten la final orientación del pozo en la dirección correcta.
[pic]

3. Línea de Producto LWD se encarga decaracterizar la formación que se está perforando, tomando mediciones de resistividad, porosidad, densidad, etc., que permiten finalmente identificar las zonas de interés. Este servicio falta explotar por completo, debido a que el costo de inversión es muy alto y antes de invertir se deben afianzar las relaciones con los nuevos clientes para asegurar su utilización.
[pic]

Cada una de estas sub-líneas presentó un incremento en ventas en el transcurso de los últimos años como se muestra a continuación.

[pic]

Bajo esta premisa y utilizando el método del Boston Consulting Group, asumimos que las líneas DD y MWD son líneas estrellas mientras que LWD es una interrogantes, no sabemos su posible resultado futuro.
























VI. BIBLIOGRAFIA




• http://gestion.pe/noticia/350753/peru-sube-posiciones-ranking-riesgo-pais

• http://www.inteldenegocios.cl/downloads/Informe%20INAI%20-%202011%20VFinal%20(CEPEC-IDN)%2027.pdf

• http://gestion.pe/noticia/350753/peru-sube-posiciones-ranking-riesgo-pais

• http://www.inteldenegocios.cl/downloads/Informe%20INAI%20-%202011%20VFinal%20(CEPEC-IDN)%2027.pdf

• http://elcomercio.pe/planeta/734225/noticia-petroleo-energia-predominante-30-anos-mas-dicen-expertos

• http://perueconomico.com/ediciones/52-2010-dec/articulos/881-se-viene-un-anio-energetico

...