Caso Bekaert.

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        Master Universitario MBA

Dirección de Operaciones

Caso: Bekaert

                                                   Alumnos:

Sharon Michelle CARPIO ASTUDILLO

Miguel Antonio DÍAZ EGAS

Eduardo PÉREZ BARANDALLA

Geovanna Paulina REINOSO RECALDE

José Israel RODRÍGUEZ CHIQUITO

Bryan Rafael TERÁN TERÁN

Noviembre 24, 2016

1. Resumen del caso

El grupo Bekaert es una empresa fabricadora de alambre de acero y otros productos relacionados. El grupo realizaba sus actividades de venta a través de 28 oficinas y un considerable número de agentes establecidos en todo el mundo. Para el año 1991, el grupo Bekaert obtuvo ingresos combinados de 73.000 millones de francos belgas de las empresas filiales y participantes del grupo. La compañía tuvo una importante expansión internacional por Europa en los años 20 como estrategia de supervivencia ante una situación de crisis y proteccionismo. Tras la segunda guerra mundial, el grupo siguió su expansión en América Latina y Norteamérica. Los principales productos del grupo Bekaert son los alambres y cable de acero ya que juntos representaban el 96% del valor de los productos (55% alambres de acero y 41% cables de acero), mientras que el 4% restante eran productos de ingeniería. Los alambres de acero industriales era uno de los productos maduros de Bekaert ya que eran de costes bajos y tiempos de entrega fiables. Los alambres de acero especiales eran productos específicos hechos bajo pedido donde primaba la alta calidad, flexibilidad, fiabilidad y servicio. Para los productos minoristas de Bekaert la competencia era con los fabricantes locales, a través de canales de distribución tradicionales. Otro de los productos importantes elaborados en cable de acero era el de neumáticos, representando el 70% de las ventas totales.

Comienzo de la GCT en Bekaert

Los comienzos de la GCT estuvieron entre los años 1975 y 1980 en las plantas de Japón cuando introdujeron importantes técnicas para facilitar los procesos de fabricación mediante las denominadas “líneas de color”, las mismas que fueron creadas para concentrarse en productos problemáticos. Esto fue una nueva forma de organizarse y comunicarse entre las plantas. Las líneas eran la secuencia para fabricar un producto, ya que estos estaban determinados por un color. Para darle valor a la GCT se realizaban reuniones de una hora cada 2 semanas con los operarios, supervisores, personal de mantenimiento y producción, con el objetivo de conseguir mejoras en el proceso. Para el año 1982, Mark Caluwaerts director ejecutivo de Bekaert-Stanwick, vicepresidente de N.V. Bekaert S.A. y coordinador de calidad a nivel del grupo conoció al profesor japonés Tsuda, ya que fue un contacto establecido por Raf de Vie, antiguo vicepresidente corporativo de Bekaert. Como resultado de estas conexiones, se estableció una fábrica piloto en Bélgica solo para las últimas etapas de fabricación de cables de acero, usando enfoques japoneses de GCT para todo, seguridad incluida. El proyecto piloto obtuvo resultados positivos, lo que para el año 1983, Vinck, decidió adaptar las GCT como política de grupo para todas las unidades operativas de Bekaert.

Comunicación y formación

Desde 1983, las comunicaciones formales internas incluían asuntos relacionados con la GCT y ejemplos de proyectos de mejora. Vinck inició la costumbre de dedicar un día al año para que los mejores programas de mejora de cada grupo de producto fueran presentados a la alta dirección.

Un factor importante en la ejecución de los sistemas de calidad fue Bekaert-Stanwick, la compañía consultora del grupo Bekaert. Proporcionó los recursos para formación y para otros tipos de ayuda que Bekaert pudiera precisar.

Se desarrollaron programas de formación específicos de Bekaert, que son una síntesis de diferentes enfoques de la GCT complementados por la filosofía de la compañía y la propia experiencia práctica en la aplicación del GCT. Cada nuevo empleado recibe un curso de formación de cinco días como parte de su introducción al grupo Bekaert.

En 1987, los programas de formación habían sido extendidos a nivel de los operarios cuando éstos fueron atraídos de forma más completa al proceso de la GCT y organizados en grupos de proyectos. Esta forma estándar se instrumentó mediante presentaciones en video:

• Enfoque de la GCT en Bekaert: el cliente, el concepto de excelencia y un mensaje de Vinck
• Introducción resolución de problemas
• Técnicas simples para resolver problemas
• Estudio de un caso: resolución de problemas

Visitas a Japón

A estas visitas iban grupos de 25 personas de todas las áreas de Bekaert a nivel mundial, así como de todos los niveles. Se visitaron compañías consideradas excelentes en ejecución de la GCT. Esto ayudó a convencer a los participantes de que la GCT es el enfoque correcto desde el punto de vista competitivo.  Un inconveniente que surgía en estas implementaciones de mejoras era la resistencia al cambio, es por esto que los delegados en las visitas formaban parte de un mismo departamento (Ingenieros y supervisores), así se lograba un mejor consenso.

Tras un tiempo de desarrollo, se llegó a la conclusión de que la GCT era el mejor vehículo para el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, principalmente los de expansión internacional ya que permitía utilizar un lenguaje único en la resolución de problemas. Por esta razón, se decidió aplicar la GCT también en el consejo realizando un curso de formación para sus miembros. Finalmente, en el 1986 se desarrolló el documento de “principios de la calidad” que fue el punto de partida para que cada unidad contase con un “facilitador” que coordinara, estimulara, guiara e hiciera un seguimiento de la GCT.

Se siguieron realizando auditorias de calidad que permitieron cada año la mejora de una dimensión de la calidad, estableciéndose además visitas periódicas de calidad. De esta forma, en el 1987, la GCT poseía tres enfoques diferentes: El técnico, el de gestión y el de comportamiento.

En la GCT, se desarrollaba también de forma especial la relación con los clientes tanto externos como internos. Sin embargo, se intentaba conseguir ir más allá “deleitando a los clientes” para lo que se introdujeron encuestas de satisfacción de clientes en la producción de alambre, auditorias regulares con respecto a los competidores en acero.

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