BIOGRAFIA DE MARY PARKER FOLLET

MARY PARKER FOLLETT

Mary Parker Follett trabajó y vivió en los Estados Unidos e Inglaterra donde pasó los últimos años de su vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando aún reinaba la administración científica y los postulados y principios que guían a una organización eficiente. Fue una luchadora tenaz contra esta visión – y acción – unidimensional, donde los caminos alternativos están más relacionados con “donde nos ubicamos dentro de dicha dimensión.”

Su concepción principal – quizás basado en su fuerte formación en Humanidades (Filosofía, Ciencias políticas, Historia) – privilegia el aspecto integrativo que es condición necesaria, aunque no suficiente para el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de “partnership”, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la práctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las empresas de tecnología informática.

Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organización y administración. Al principio trabajó y se vinculó con el mundo público donde existen administradores (que básicamente responden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenzó a prestar atención al management (gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas industriales.

Para Mary la coordinación es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios básicos de organización en los cuales está siempre presente la palabra coordinación. Ellos son:

1. La coordinación resultante del contacto directo

Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma época en el sentido que el alcance de control es en alguna medida limitado, y que más allá de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la comunicación se realizara a través de las líneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicación a su alcance, y que la horizontal realizada a través y con sus pares puede llegar a ser tanto o incluso más importante que la vertical en muchas situaciones.

2. La coordinación debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo

Bajo el esquema estructural de la administración científica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionándose en la cúspide organizacional los primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal involucrado – y esto es especialmente cierto en relación a la introducción de nuevos cambios y/o mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión ha sido tomada respecto de cuál es la instrucción que deben seguir. Sugiere que siguiendo ésta práctica se levanta la moral y motivación del personal y se predispone una cultura de aceptación de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más de 70 años más tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultoría se ignoran las contribuciones que podrían aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre “lo modificado” – sin que se les haya consultado. Y lo que sí resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultoría y de implementación de cambio se los “explique” en razón de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos mencionado más arriba está incompleta y su forma final se asemeja más a la siguiente: “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos

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