El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de acción social y un área de investigación científica.

El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de acción social y un área de investigación científica.

El desarrollo busca aumentar la eficiencia de las empresas, una empresa eficiente es capaz de resolver sus problemas y de dirigir su atención y sus recursos a la consecución de las habilidades y el conocimiento necesario para llevar a cabo esas actividades. Esto logra haciendo que participen en el proceso del cambio. También una empresa eficiente consigue un buen desempeño, ya sean los rendimientos financieros, productos y servicios de calidad, alta productividad y mejoramiento continuo y una gran calidad de vida laboral. Su desempeño responde a las necesidades de grupos externos, accionistas, clientes, proveedores y organismos gubernamentales que le aportan recursos y legitimidad, más aun, logra atraer y motivar a buenos empleados, quienes dan un excelente rendimiento mas tarde. El enfoque de otros tipos de cambio difiere con claridad del logrado con el desarrollo organizacional, la consultoría administrativa, por ejemplo esta se ocupa principalmente del desempeño financiero, también por su parte la administración de operaciones y la ingeniería industrial se centran en la productividad.

Aquí se habla de lo que es el comportamiento humano y los cambios entre ellos, por ejemplo dice que el cambio importante es el de Kurt Lewin, dice que para él, el cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de un sistema, también se puede definir como una serie de comportamientos en un momento dado es el resultado de dos conjuntos  de fuerzas; el primero son las que tratan de mantener el estado actual y las segundas son las que tratan de modificarlo. Cuando ambos conjuntos son bastante uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo que Lewin llamo estado de “equilibrio casi estacionario”. Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien también podemos aplicar una combinación de ambas. Por ejemplo, EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE UN GRUPO DE TRABAJO podría ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar nivele más altos. También podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para apoyar niveles superiores de desempeño o intensificar las presiones del supervisor para alcanzarlos.

El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la compañía, con lo cual hace difícil introducir mejoras. En el nivel personal causa mucha ansiedad dejar lo conocido para adentrarse en un futuro incierto. Nosé sabe si las habilidades y las aportaciones serán apreciadas en el futuro, ni si se tiene la capacidad de funcionar eficientemente y de lograr beneficios en la nueva situación. En el nivel corporativo la resistencia puede provenir de 3 fuentes: La primera es la resistencia técnica se debe al habito de seguir procedimientos comunes y de pensar en el capital no recuperado que se invirtió en ellos, la segunda es la resistencia política que ocurre cuando los cambios representan una amenaza contra funcionarios poderosos o cuando ponen en tela de juicio las decisiones anteriores de los lideres. A menudo el cambio conlleva una asignación diferente de recursos ya escasos: el capital, presupuesto de capacitación y buenos empleados, y por último la resistencia cultural que se manifiesta en sistemas y procedimientos que consolidan la situación actual, favoreciendo la conformidad con las normas, los valores y suposiciones de cómo hacer las cosas.

Por ejemplo, la resistencia al cambio supera al menos 3 estrategias: La primera es la empatía y soporte, para superar la resistencia  tenemos que saber cómo está experimentando el cambio, se busca saber a quienes les es difícil aceptarlo y los medios de superarla. Pero para todo esto requiere de empatía y soporte, también tenemos que estar muy dispuestos a suspender el juicio para ver la situación desde la perspectiva del otro, proceso denominado escucha activa. Cuando pensamos que a los encargados de administrar el cambio les interesan verdaderamente nuestros sentimientos y percepciones, tenderemos menos a adoptar una actitud defensiva y estaremos mas dispuestos a compartir las inquietudes y los temores. La segunda es la comunicación; esta habla sobre la falta de información adecuada desencadena rumores y murmuraciones, intensificando así la ansiedad que conlleva. Llevando una buena comunicación acerca del cambio y sus resultados aminora todo eso, disipando además los temores infundados. Ayuda a prepararse en forma realista para él, sin embargo la comunicación es uno de los aspectos mas frustrantes. Los empleados reciben constantemente datos referentes a los cambios y la política. Y la última es la participación y compromiso personal, esta habla sobre las estrategias más antiguas y eficaces, que dice que para lograr  que los empleados intervengan directamente en la planificación e implementación del cambio, se necesita esta. La participación permite diseñar cambios de gran calidad y superar la resistencia. Los empleados aportan información e ideas de lo más diverso que facilitan las innovaciones apropiadas a la situación, también identifican las limitaciones y áreas de la implementación, al aumentar eso en la planificación también aumenta la probabilidad de que sus intereses y necesidades se tengan en cuenta durante la intervención. Se sentirán entonces comprometidos en la introducción de los cambios, porque eso corresponde a sus intereses y necesidades.

El cambio planificado ha sido definido como una serie de actividades mediante las cuales se logra un buen desarrollo organizacional. Aunque los modelos actuales describen un conjunto general de pasos a seguir, hace falta mucho mas información de cómo deberían realizarse en situaciones concretas. En una revisión y criticas muy exhaustivas de esta teoría, Porras y Robertson señalaron que las actividades deberían basarse en la información sobre 1) Los aspectos estructurales que pueden cambiarse 2)los resultados deseados con ellos 3)los mecanismos causales con que se consiguen dichos resultados y 4) las contingencias de las que depende un cambio exitoso

El agente de cambio puede ser líder de la compañía o departamento o bien el consultor de desarrollo organizacional cuando se acude a él. Al evaluar su base de poder, un agente puede saber cómo utilizarlo para lograr que otros apoyen el cambio, también puede identificar áreas donde hay que mejorar las fuentes. Greiner y Schein, identificaron 3 fuentes principales de poder personal en la empresa: la primera es el conocimiento, la segunda es la personalidad y la tercera el apoyo de otros. El conocimiento incluye la experiencia que la gente aprecia y el control de información importante. Los consultores adquieren poder por su experiencia en el cambio corportavico. La segunda es la personalidad puede originarse en el carisma del agente del cambio, en su reputación y credibilidad profesional. También habla que un líder carismático inspira a sus seguidores confianza y entusiasmo por el cambio. Un consultor con excelente reputación y gran profesionalismo adquiere mucho poder durante el cambio, también dice que el apoyo de otros aumenta el poder individual al dar acceso a la información y a las redes de recursos. El apoyo de otros aumenta el poder individual al dar acceso a la información y a las redes de recursos. Estas personas son muy importantes en la organización, ya que esas personas se sirven a veces de su poder para respaldar al agente del cambio, un ejemplo seria que los líderes de las unidades donde se realiza un cambio pueden utilizar sus redes informales de recursos a fin de apoyar y alentar a sus subordinados para que colaboren en el cambio.

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