En 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M & M) llegó a los Estados Unidos, ya era una

En 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M & M) llegó a los Estados Unidos, ya era una

Su India nativa. La empresa, fundada como siderúrgica en 1945, había entrado en el mercado agrícola casi 20 años después, en asociación con International Harvester para fabricar una línea de tractores robustos de 35 caballos bajo el nombre de Mahindra. Los tractores Mahindra se hicieron muy populares en la India. Tenían un precio asequible y un consumo eficiente de combustible, dos cualidades altamente valoradas por los agricultores indios económicos, y las máquinas se clasificaron adecuadamente para las pequeñas fincas indias. A lo largo de los años, M & M siguió innovando para perfeccionar sus ofertas, y sus tractores proliferaron en las vastas regiones agrícolas de la India.

La marca Mahindra se hizo bien establecida y respetada. A mediados de los años noventa, la empresa era una

De los principales fabricantes de tractores de la India, y estaba preparado para nuevos retos. El lucrativo mercado de los Estados Unidos hizo señas. Cuando Mahindra USA (MUSA) abrió sus puertas para negocios, Deere & Company -famosa por su marca John Deere- fue el jugador dominante. El pan y la mantequilla de Deere eran máquinas enormes que podían llegar hasta los 600 caballos de fuerza para la agroindustria a escala industrial. En lugar de tratar de desarrollar un producto que pudiera competir directamente con Deere, M & M buscaba un nicho agrícola más pequeño, en el que pudiera crecer y aprovechar al máximo sus fortalezas.

Mahindra imaginó que su pequeño tractor sería perfecto para los agricultores de la manía, los paisajistas, y los contratistas de construcción. La máquina era robusta, extremadamente confiable, y tasada para vender. Con algunas modificaciones para el mercado estadounidense -como asientos superdimensionados y pedales de freno más grandes para acomodar a cuerpos americanos más grandes- Mahindra estaba bien para ir. Pero la compañía estaba lejos de casa y apenas un nombre familiar. Los pocos estadounidenses que habían oído hablar de la marca lo consideraban "rojo", "extranjero" o "barato". Incluso los competidores nacionales apenas conocían al recién llegado. Deere dio más de su atención

A Case y New Holland que a Mahindra. Volando por debajo del radar, MUSA decidió dejar su huella

Mediante un servicio personalizado. MUSA construyó relaciones estrechas con pequeños concesionarios, operaciones familiares particulares. En lugar de distribuidores de sillín con un inventario caro, MUSA les permitió operar sobre una base just-in-time, ofreciendo entregar un tractor dentro de 24 a 48 horas de recibir la orden. MUSA también facilitó la financiación. A cambio, Mahindra se benefició de la confianza que los distribuidores disfrutaban en sus comunidades. MUSA también construyó una estrecha relación con los clientes. Entre el 10% y el 15% de los compradores de tractores de M & M recibieron llamadas telefónicas del presidente de la compañía, quienes preguntaron si estaban satisfechos con la experiencia de compra y sus nuevos tractores. La compañía también ofreció incentivos especiales-becas para horticultura,

Por ejemplo- a segmentos de mercado descuidados como los agricultores aficionados a las mujeres. Esta estrategia de gran alcance dio buenos resultados. El crecimiento de las ventas de MUSA en Estados Unidos fue del 40% anual entre 1999 y 2006. Esto llevó a David C. Everitt, presidente de la división agrícola de Deere, a comentar que Mahindra "podría pasar algún día a Deere en ventas globales de unidades". Aparentemente desesperados-incentivos en efectivo para inducir a los compradores de Mahindra para el comercio de un Deere. Esto tuvo el efecto no deseado de promover la marca de M & M ("Y ni siquiera pagamos por ello", dijo Anjou Choudhari, CEO del sector de equipos agrícolas de M & M de 2005 a 2010). Mahindra disparó con un anuncio con el titular: "Deere John, he encontrado a alguien nuevo." Mientras Mahindra disfrutaba de un éxito creciente en Estados Unidos, Deere luchaba por conseguir un punto de apoyo en la India. Diferente a.

Mahindra, que había innovado tanto en su producto como en sus procesos para el mercado estadounidense, Deere trató de tentar a los agricultores indios con el mismo producto que había logrado su éxito en casa. La estrategia no funcionó, y Deere se vio obligado a reorganizar su pensamiento, así como su producto. "Hicimos una llamada de atención a John Deere", señaló Choudhari. "Nuestra amenaza global fue una de las motivaciones para que Deere diseñara un tractor de baja potencia en la India y en la India". Mientras tanto, M & M se ha convertido en el número uno

Tractor en todo el mundo, según las unidades vendidas.

¿Cómo actúan empresas como Mahindra y Mahindra y Deere en India, Estados Unidos y otros países? ¿Qué determina el éxito y el fracaso de estas empresas -y de muchas otras- en todo el mundo? Este libro tratará estas y otras cuestiones importantes sobre los negocios globales.

1-1 ¿Qué es Global Business?

1-1a Definición de Comercio Internacional y Global Business

Tradicionalmente, los negocios internacionales (IB) se define como una empresa (o empresa) que se dedica a actividades económicas internacionales (transfronterizos). También puede referirse a la acción de hacer negocios en el extranjero. La generación anterior de libros de texto del IB casi siempre toma la perspectiva del participante extranjero. En consecuencia, dichos libros

Cuestiones como la forma de entrar en los mercados extranjeros y cómo seleccionar socios de la alianza. El participante extranjera discutido con mayor frecuencia es la empresa multinacional (MNE), que se define como una empresa que se dedica a la NVERSIONES extranjera directa (IED) mediante la inversión directa en, control y gestión de las actividades de valor añadido en otros países. 1 Utilizando nuestro

Caso de apertura, los libros de texto tradicionales IB se centraría en cómo las empresas multinacionales como Deere entrar en la India mediante la realización de la IED allí. Las empresas multinacionales y sus actividades transfronterizas son, por supuesto, importantes, pero sólo cubren un lado de IB-el extranjero. Los estudiantes educados por estos libros suelen salir con la impresión de que el otro lado de IB-a saber, las empresas nacionales-no existe. Por supuesto, eso no es cierto. Las empresas nacionales como Mahindra y Mahindra no sólo se sientan en torno a los extranjeros entrantes. Las empresas nacionales compiten activamente y / o colaboran con empresas extranjeras como International Harvester. A veces, las firmas nacionales fuertes como Mahindra y Mahindra también se han ido al extranjero. En general, centrarse en el lado extranjero entrante captura sólo un lado de la moneda en el mejor de los casos. 2 Haydos palabras clave en IB: internacional (I) y de negocios (B). 3 Sin embargo, muchos libros de texto anteriores se centran en el aspecto internacional (el participante extranjero) de tal manera que la parte de negocio (que también incluye el negocio doméstico) casi desaparece. Esto es lamentable, ya que IB es fundamentalmente sobre B además de ser I. Para decirlo de otra manera, el curso del IB en el pregrado y programas de estudios de MBA en numerosas escuelas de negocios es probablemente el único que tiene la palabra “negocio” en su título. Todos los otros cursos que tome se etiquetan gestión, marketing, finanzas, y así sucesivamente, lo que representa un área funcional, pero no la imagen global del negocio. ¿Importa? ¡Por supuesto!Esto significa que su curso IB es un curso integrador que tiene el potencial de proporcionar una perspectiva general de la empresa (en lugar de un punto de vista funcional) con conexión a tierra en un entorno global. En consecuencia, tiene sentido

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