Vida De Edward Deming

INTRODUCCIÓN

W. Edwards Deming fue una persona de una inteligencia privilegiada a quien sus maestros admiraban como estudiante excepcional. Científico que, bajo la influencia de Shewhart, saltó de la física-matemática a la ciencia del Management y de la Calidad, lideró una transformación de los modelos de dirección y de la calidad en diferentes momentos críticos del siglo XX y acumuló reconocimientos y premios, fue una de las personas que ha influido más significativamente en el estilo de dirección empresarial de las empresas de más éxito, tanto de productos como de servicios, públicas y privadas, y en países enteros. Además trabajó hasta los 93 años en que falleció, semanas después de dar su último seminario de cuatro días. Esto le permitió unir, a su gran inteligencia, precisión intelectual y humanismo, una experiencia y un conocimiento extraordinario y excepcional.

Tema I: BIOGRAFÍA

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Stewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación).

En 1960, el Primer Ministro Japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del emperador Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.

El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Dening. En 1980 Dening volvió a los Estados Unidos , protagonizando un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón puede…¿Por qué no podemos nosotros?”, Con esto la demanda de sus servicios creció espectacularmente.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada en sus famosos “14 puntos” para impulsar la calidad y las “siete enfermedades” que lo impide (reeditando posteriormente en 1986).

TEMA 2: APORTES DE DEMING

2.1 Los Principios Básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La inspección

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