ANÁLISIS DEL CASO “TARGET”

ANÁLISIS DEL CASO “TARGET”

Cuando se escucha el término minorista de descuento hay dos nombres de compañías que vienen a la mente: Walmart y Target. Los dos se han comparado tanto que la prensa no habla de uno sin referirse al otro. Las razones para compararlos son muy obvias, estas corporaciones son dos de los minoristas de descuento más grandes de Estados Unidos. Ofrecen mercancía muy similar; construyen sus tiendas una cerca de la otra, incluso una frente a la otra en avenidas importantes.

Walmart se relaciona con precios bajos, mientras que target se relaciona con estilo y moda. El calificativo “elegancia barata” aplicado por los consumidores y los medios comunicación masivos durante años capta de manera érfecta el viejo posicionamiento de la compañía: “espere más, pague menos”. Target ha tenido éxito con su posicionamiento de marca que durante varios años ha ribado lentamiente participación al mercado masivo de Walmart. Durante muchos años el negocio de Target creció a una velocidad mucho mayor que la de Walmart.

Mientras que las ventas por tienda de Walmart empezador a disminuir a mediadios del 2000, el vendedor al detalle más grande del mundo sin la menor vergüenza trató de ser más parecido a Target. Decoró sus tienfas, añadió más ropa y enseres para el hogar de moda y colocó productos orgánicos y gourmet en sus pasillos de abarrotes.

Uno o dos años pueden marcar una gran diferencia. Conforme la recesión mundial empezó a afectar a los minoristas del mundo en 2008, la dinámica entre los dos gigantes se invirtió casi de inmediato. Cuando el desempleo aumentó y los consumidores empezaron a cuidar su dinero, los “precios bajos” conocidos de Walmart resonaron en la mente de los consumidores, mientras que la imagen de la imagen de producto un poco mejores a precios un poco más alto de Target, no tuvo ese efecto. La imagen bien cultivada de “lujo con descuento” de target estaba alejando los clientes que creían que sus productos de moda y su publicidad vanguardista implicaban precios más elevados.

A mediados del 2008 target había experimentado tres trimestres seguidos sin aumento de ventas por tienda y una ligera disminución del tráfico en las tiendas. Walmart estaba desafiando la crisis económica al ligrar un crecimiento trimestral en las ventas por tienda carcano al 5%, junto con incrementos importantes en sus utilidades. Este mismo año la empresa reconoció su pérdida y anunció sus intenciones de hacer algo al respecto.

La nueva estratégia de la empresa consistía en que, al estar el clinete limitado de efectivo, su fortaleza se había convertido en un desafío. Por lo que debían enfocar su concepto de “espere más, pague menos” en pagar menos. Para delinear esta nueva estratégia los ejecutivos de la compañía dejaron claro que Walmart era el nuevo enfoque, se segurarían de que sus precios estuvieran igual que Walmart. Las promociones futuras comunicarían el mensaje de “pague menos” a los consumidores, y al mismo tiempo resaltaría en el hecho de que Target es, totalmente, un destino de compras tan bueno como su rival.

El nuevo programa de comunicación incluyò cambios masivos en los letreros dentro de las tiendas, en lugar de imágenes y ensajes que destacaban su tendencia a la moda, los visitantes eran recibidos con enormes letreros que resaltaban los precios y los mensajes de valor. De manera similar, circulantes de noticias semanales mostraban encabezados de gran valor, un menor número de productos y los precios etiquetados con claridad. Al reconocer además la tendencia de los consumidores al ahorro, la empresa hizo más énfasis en sus propias marcas de alimentos y productos para el hogar.

Target tuvo el cuidado de asegurarle a los clientes que no comprometería la parte de “espere más”, de su marca. La compañía siempre ha sido reconocida por tener más asociaciones con diseñadores que cualquier otro minorista. Target ostenta más de una docena de línea de productos creadas de manera exclusiva para la empresa por diseñadores famosos.

Aunque la estratégia de “pague menos” fue agresiva, la economía de Target respondió con lentitud. De hecho, al inicio las cosas empeoraron, ya que en un punto cayeron hasta un 10% respecto al año anterior. Sus utilidades sufrieron aún más. Y tampoco ayudó el hecho de que Walmart se resistiera a la tendencia de recesión minorista al publicar un crecimiento en sus ganacias. La proposición de “menor valor de Target no era tan fuerte como la de su mayor rival.

Dado que una de las ventajas competitivas formativas de Walmart consistía en haber sido líder durante décadas en la elaboración de su estructura de costos, no se podía enfatizar en ese punto. Target continuó luchando con su propia mala fortuna, recibió una nueva amenazada por parte d uno de sus principales inversionistas. El accionista y activista William Ackman, cuya empresa había invertido $2.000 millones en Target, para perder el 85%, estaba presionando la compañía. Ackman dijo que el consejo administrativo de la compañía no tenía experiencia necesaria y trató de tomar control de cinco sientos del Consejo.

Hacer los cambios que se exigían era una de las cosas que los gerentes de la empresa intentaban hacer, por lo que negaron a abandora su extrategia. En su lugar, intensificó su énfasis en “pague menos”, además de publicidad agresiva en los diarios, target lanzó un nuevo conjunto de anuncios televisivos. Además de los nuevos anuncios promocionales, Target hizo dos cambios operativos importantes. Primero, empezó a convertir una esquina de sus tiendas departamentales en pequeñas tiendas de abarrotes que ofrecían una pequeña slección del 90% de las categorías de alimentos que se encuentran en als tiendas de abarrote grandes, incluyendo productos frescos. La reacción de los compradores era la que Target esperaba.

Mientras que las pequeñas tiendas de abarrotes revelaron resultados prometedores, los abarrotes también presentaron una expansión con un bajo margen. Walmart estaba obsteniendo la mayor parte de sus ganacias en bienesdiscrecionales de alto margen coo ropa de cama, que por tradición habían sido las fortalezas de Target. En un segundo cambio operativo, la compañía sorprendió a muhcos analistas al revelar un nuevo envase para su principal marca propia. Para continuar con la tendencia de mayores ventas de las marcas propias, los precios catalogados como “up&up” estaban un 30% por debajo de productos de marcas comerciales tradicionales. Target comenzó a promover su marca propia en sus circulares, y planeó expandir la cantidad total de produtos. Aunque los resultados iniciales demostraron un incremento

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