CASO: SG Cowen (Nuevas Contrataciones)

jCASO: SG Cowen (Nuevas Contrataciones)

SUPER SABADO

• Evento de dos días para selección de los nuevos ingresos y promociones

• El CEO: Kim Fennebresque estaba presente cosa que no era común en procesos de admisiones de compañías, el cual entusiasmaba a los candidatos

• Participantes: Entrevistadores (Banqueros), entrevistados (egresados, estudiantes de postgrados, empleados,…)

• Objetivo del evento: entrevistar, analizar y decidir

• Se toma en cuenta: CV Vitae, actitudes, “percepciones”,…

SG Cowen

• Nace cuando Societé Generale adquiere Cowen and Company en julio de 1998

• Societé Generale era un banco internacional con sede en Francia, de los más grandes del mundo

• SG Cowen pasó de una perdida operativa de 75 MMUSD en 1999, a un beneficio operativo de 34 MMUSD en el 2000

• Ahora con 1.500 profesionales

• Abrió varias oficinas en áreas alejadas como Londres, San Francisco, Dallas. Esto hizo surgir la preocupación por asegurarse de que los empleados de las oficinas no estuvieran aislados y tuvieran el conocimiento lobal de la compañía y del sector.

• VISION según CEO: “Nosotros seguiremos siendo, ante cualquier circunstancia, un banco de inversión de crecimiento emergente. Nuestro alcance geográfico se extenderá a Europa, Asia y otras partes del mund, pero no nos apartaremos de esa agenda sectorial enfocada”

• CONCEPTO DE DIFERENCIACION: “SG Cowen ponía énfasis en las ventajas de una firma tipo boutique, con el argumento de que existía menos brocracia que en los grandes bancos, la gente puede avanzar más rápido en sus carreras que en otros bancos donde serían contratados y ascendidos de acuerdo a un proceso automático, uno detrás de otro, como parte de una gran promoción.

Proceso de Contratación

• SG Cowen decidía sus contrataciones a comienzos del inverno y de la primavera de cada año.

• Algunos ya habían trabajado en SG Cowen como analistas y eran ascendidos de primer año, al finalizar su tercer año en la firma, sin asistir a una escuela de negocios

• Otros asociados empezaban como pasantes de verano y al finalizar sus estudios, se les ofrecian un tiempo completo

• Se realizaban entrevistas informativas. Estas no formaban parte del proceso, pero eran una oportunidad para que SG Cowen juzgara la seriedad y entusiasmo de los candidatos y ellos conocieran las firma

• Se asignaban capitanes de equipo para todas las escuelas en las que SG Cowen realizaba la selección del personal en el campus

• Los capitanes de equipo era casi siempre ex-alumnos

• “No importa qué hicieron antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso”

• Usualmente solían vistar a las 10 principales escuelas, pero la gente estaba en la mitad de los cursos

• La nueva estrategia consistía en prestar más atención en las siguientes 15 escuelas más importantes.

• Al principio existió resistencia por parte de la dirección, ya que consideraban que esto era ir con la corriente.

• Pero con el tiempo se dieron cuenta de que estaban contratando en el nivel alto de las promociones y estos estudiantes tendían a ser más leales.

• Se programaba una presentación de la firma en cada escuela

• Se guiaba al capitán de equipo para asegurars de que respondiera rápidamente cuatro preguntas: quienes somos, que hacemos, que nos distingue, cuales son los next stops.

• Los capitanes de equipo eran muy abiertos y disponibles. Inclusive asumian costos de viajes, sólo para que visitaran la firma y realizaran entrevistas informativas.

RONDA EN EL CAMPUS

• Tenían 2 o 3 programas en cada una de las escuelas claves

• Un programa abierto para cualquier estudiante

• Un programa cerrado donde se seleccionaban los CV presentados previamente.

• Chip Rae solía escribir notas puntuales en los CV, el cual alentaba a los demás a hacerlo, ya que se hacían filtros para escoger a 24 candidatos

• Luego se trataría de restringir la lista a 6 candidatos

• Rápidamente se haría una segunda ronda a fin de reducir a la mitad e invitarlos al SUPER SABADO.

• La primera ronda de entrevistas las hacían los asociados, de manera de inducir la identificación del talento hacia los niveles más bajos y que suba a los Seniors la responsabilidad de acercarse a las ofertas.

• Chip Rae se aseguraba de que los banqueros estuvieran en el SUPER SABADO, para que juzgaran si los posibles asociados también tenían potencial para ser buenos banqueros a largo plazo.

• Se inculcaba que el éxito a futuro no provenía de modelos creados, sino del amor al trabajo, a enseñar y a vender, así como también del amor a la busqueda. Los banqueros exitosos debían sentir el entusiasmo por atender a los clientes y apasionamiento por competir al más alto nivel.

EL GRAN DIA DEL SUPER SABADO

• Cada entrevistador y candidato tenía 5 sesiones de media hora con pausas breves.

• Habían asistido 30 candidatos y 30 banqueros

• La experiencia de Chip Rae le decía que si tenía que encontrar 15 candidatos, debían hacer 20 ofertas

• Objetivo por parte de Chip Rae: 30 contrataciones

• Existía un fuerte desacuerdo ya que un candidato podía para unos banqueros, se vendía demasiado y para otro simplemente mostraba una gran actitud y deseos de contribuir.

• Chip Rae se preocupaba por: Estar seguro que los

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