Cadenas De Markov

MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

PARA LAS MICROS, PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS

DAVID BLANC FLEISMAN*

INTRODUCCIÓN

La presente investigación ha tenido como propósito, esquematizar, precisar e interrelacionar los modelos de las estrategias de marketing, de los autores más reconocidos a nivel internacional.

El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad de la elección del modelo de estrategias de marketing, que con mayor precisión se adapte a las condiciones de empresa, posición competitiva, sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo.

El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de marketing, obedece al objetivo de evitar la repetición de precisiones (contenido) de estrategias EQUIVALENTES de otros autores, que se tratan previamente. Las notas, buscan interrelacionar las estrategias de los diferentes autores, sea como estrategias EQUIVALENTES o estrategias CONSISTENTES, lo que permite adicionalmente, poder ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por ello, que se encontrará que algunas de las estrategias de ciertos autores, no se han precisado, por ser equivalentes.

Los modelos que a continuación se mencionan, para el logro de cualquiera de los 4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o sociales), son expuestos en forma sintética y cuidadosa, respetando de la manera mis estricta posible la precisión con la que cada autor lo trata.

1. LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

LAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

* JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3 estrategias genéricas como estrategias de desarrollo y a la estrategia de enfoque o alta segmentación como concentración o enfoque o especialización.

En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos,mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

1.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS1

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

• La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente)

• Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)

• Rígidos controles de costos y gastos indirectos

• La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.

• El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos)

• Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología

• La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de política y estrategia de precio de penetración)

Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

Los costos más bajos:

• Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

• Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

EJEMPLO DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

La Curva de la Experiencia: el costo unitario de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica.

LA VENTAJA EN COSTOS Y LAS ECONIMIAS DE ESCALA COMPORTAMIENTOS DE COSTO ADIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN COSTO POR UNIDAD DE Y A DIFERENTES DE PRODUCCIÓN Y PLANTA.

POLÍTICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIO DE PENETRACIÓN

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

LA RIVALIDAD AMPLIADA

5 FUERZAS COMPETITIVAS

NOCIÓN

• Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

• Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores

• Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"

"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"

LAS 3 ESTRATEGIAS DE GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER...

1. La estratégia de liderazgo en costos

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.

• El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión.

• La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix.

• La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 2

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

• Diseño de producto.

• Imagen de marca.

• Avance tecnológico.

• Apariencia exterior.

• Servicio de postventa.

• Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

El carácter único:

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