E Commerce

Compras y administración de calidad

9.1 Requerimiento de materiales

Para llevar a cabo las labores asociadas a satisfacer las necesidades de los clientes, definidas en la estrategia competitiva de cada empresa, ésta debe aprovisionarse de todos los medios necesarios que permitan asegurar su cumplimiento. Cada empresa requiere de materiales, productos y servicios que obtiene de distintos proveedores para realizar sus actividades, o bien, puede decidir subcontratar a un proveedor que lleve a cabo algunas de estas actividades por la empresa.

El aprovisionamiento es el medio del que se vale la empresa para hacerse de cada uno de estos materiales, productos o servicios. Los siguientes son los procesos clave del aprovisionamiento:

Los procesos de aprovisionamiento efectivos permiten reducir significativamente el costo total de compras mediante una cantidad reducida de transacciones y mejores precios de los proveedores, al emplear economías de escala agregando pedidos. También permiten una mejor coordinación entre clientes y proveedores mejorando el pronóstico, la planeación y el diseño conjunto de nuevos productos. Del mismo modo, los contratos adecuados permiten que se comparta el riesgo y que se repartan mejor las utilidades entre las etapas de la cadena.

No todos los materiales, productos o servicios requeridos para que una empresa satisfaga las necesidades de sus clientes reciben el mismo tratamiento. En el proceso de aprovisionamiento se clasifican los artículos requeridos de acuerdo a su costo y a lo crítico que son para cumplir con la estrategia competitiva, como se muestra en la siguiente gráfica. La estrategia en el aprovisionamiento para cada artículo se define de acuerdo a esta relación.

9.2 Outsourcing

Recordemos que la rentabilidad de la cadena de suministro es la diferencia entre el valor del producto, o servicio para el cliente, y el costo total de las actividades de la cadena que intervienen para llevar este producto o servicio al cliente. Un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia incrementa la rentabilidad de la cadena.

Bajo esta premisa, el outsourcing tiene sentido si la presencia de un tercero incrementa la rentabilidad de la cadena de suministro sin afectar significativamente los riesgos.

Los terceros aumentan el superávit de la cadena de suministro, ya sea incrementando el valor para el cliente o disminuyendo el costo de la cadena de suministro en comparación con el costo que supone para la empresa llevar a cabo la tarea de manera interna. Un tercero puede ser capaz de proporcionar un crecimiento sostenible del superávit mediante la agregación a un nivel más alto que la misma compañía.

Por ejemplo: una empresa puede tener el requerimiento de hacer dos envíos al día, y si utilizara recursos propios para realizar estos envíos, probablemente su capacidad estaría subutilizada. En cambio, un operador logístico se puede encargar de manejar los envíos de 20 compañías, con lo que adquiere un volumen suficiente para reducir sus costos unitarios. El crecimiento en la rentabilidad surge de agregar la capacidad, el inventario, el transporte entrante o saliente, el almacenaje, el abastecimiento, las cuentas por cobrar, la información o las relaciones a un nivel que la compañía no tenga por cuenta propia. El aumento en la rentabilidad también puede ocurrir si el tercero tiene costos más bajos o calidad superior debida a su especialización o su conocimiento.

Para tomar la decisión de realizar funciones de manera interna o subcontratarlas, deben considerarse tres factores importantes:

Si la escala o volumen de actividad de esta función es grande, es muy probable que la propia compañía logre economías de escala internas suficientes para que sea rentable realizar la función por sí misma y hacerse de los medios para tener la capacidad de llevarla a cabo “in-house”. Si la escala es pequeña, es probable que no convenga de hacerse de estos medios porque éstos estarían subutilizados. Supongamos que una empresa necesita transportar sus productos. Si la cantidad diaria de embarques es lo suficientemente grande para tener ocupado un vehículo propio todos los días de la semana, lo más seguro es que convenga realizar la función in-house. Si la cantidad de embarques diaria es tan baja que, de adquirirse un vehículo, éste estaría parado casi todos los días, entonces conviene subcontratar el servicio de transporte.

El segundo factor importante es la incertidumbre de las necesidades de la compañía. Si éstas son predecibles, el incremento en la rentabilidad que produce un tercero es limitado, especialmente si la compañía tiene escala suficiente. Por el contrario, si las necesidades de la compañía son altamente variables con el tiempo, el tercero puede incrementar la rentabilidad a través de la agregación de otros clientes. Regresando al ejemplo de la empresa que está por decidir si adquiere un vehículo o subcontrata el transporte: si ésta requiere durante una semana el servicio de transporte intensivamente como para tener uno o varios vehículos grandes dedicados, y después pasan dos meses con cantidades pequeñas o sin saber cuándo será necesario nuevamente un vehículo grande o pequeño, es probable que convenga subcontratar el servicio en lugar de adquirir un vehículo que en ocasiones no sea suficiente y en otras esté subutilizado.

Por último, si los activos deben ser muy especializados para la compañía y no pueden ser empleados por otros, es muy poco probable que un tercero incremente la rentabilidad. Esto porque no tiene oportunidad de agregar a más clientes con necesidades similares. En nuestro ejemplo del transporte, supongamos que el producto a movilizar es radioactivo y requiere de un vehículo especial. En este caso, es poco probable que un transportista o 3PL cuente con vehículos tan especializados para ofrecer el servicio de transporte requerido porque muy pocos clientes requerirían de este servicio. En este caso, lo más seguro es que la empresa deba contar con sus propios vehículos aunque los tenga detenidos la mayor parte del tiempo, ya sea por baja escala o alto nivel de incertidumbre.

Las compañías deben evaluar adicionalmente los siguientes riesgos al asignar cualquier función a un tercero:

Algunos terceros, que iniciaron enfocándose en una de las funciones de la cadena y que han expandido la variedad de servicios ofrecidos, han evolucionado a lo que hoy en día se denominan 3PL o proveedores logísticos terceros. Los 3PL llevan a cabo una o más de las actividades relacionadas con el flujo de productos, información y fondos que podrían

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