EJEMP`LO DE EL EL CASO DE LA INDUSTRIA SAN PEDRO, AUTOPARTES S.A.

EL CASO DE LA INDUSTRIA SAN PEDRO, AUTOPARTES S.A. En la actualidad la Industria San Pedro, Autopartes S. A., es una de las mayores fabricantes de piezas para automóviles. La empresa ha operado en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la utilización de nuevas máquinas y equipos, y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea que, originalmente, era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, se emplean montacargas para llevar las piezas de un sitio a otro en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que origina un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica..A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están terminados, habrá que esperar por lo menos dos años antes de que sea inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual. Cierto día, el director general inició una acción encaminada a corregir dos situa- ciones que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los montacargas retrasaban la producción deliberadamente, y los supervisores de producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó que los gerentes de esas áreas y el de recursos humanos se reunieran para desarrollar un programa combinado de entrenamiento, sobre disciplina y motivación, para combatir el problema existente. Les manifestó que debían entregarle el plan cuando regresara de las cuatro semanas de vacaciones. Cada uno de los gerentes ve la situación desde ángulos completamentediferentes. Gerente de producción Cree que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para lograr que el personal de abastecimiento obligue a trabajar fuertemente a los operadores de los montacargas, ya que pasan la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías, en vez de realizar su trabajo. Los operadores perjudican la producción, debido al atraso en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterias, pero, mantenimiento afirma que hay más de dos baterias por cada montacargas. Abastecimiento no ejerce control alguno sobre los operadores de los montacargas. Hace cinco años el gerente de producción aceptó que se instalaran motores diesel para accionar los tres generadores CC de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionaran con motores eléctricos de CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no había electricidad Texto. ,QWURGXFFLyQ D OD 7HRUtD *HQHUDO GH OD $GPLQLVWUDFLyQ &DS Autor. &KLDYHQDWR , UNTREF VIRTUAL | 27

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suficiente para ese equipo, y podía generar una sobrecarga en el sistema eléctrico de la fábrica. Gerente de abastecimiento Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución de planta (layout) —completamente saturada y congestionada—, la diversidad de las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, el enorme volumen de producción. Los ayudantes de almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por sesenta lugaresdiferentes al mismo tiempo. Producción nos acusa de no supervisar correctamente a nuestro personal y afirma que los operadores de montacargas retrasan deliberadamente la producción para trabajar más horas extras. No compartimos mucho la idea del gerente general de establecer un programa de entrenamiento, pues no contamos con el tiempo disponible para hacer eso ahora. Lo que necesitamos es mejorar la distribución de la planta y resolver los problemas de transporte. Se consiguió con mantenimiento que todas las baterías de los montacargas fuesen recargadas durante los fines de semana. Ésta fue una solución menos costosa que tener

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