Ensayo Sobre La Vida

La disyuntiva entre lo ideal y lo real: El quehacer en la función directiva.

La tarea directiva en la que se incluye al director, al supervisor y al jefe de sector, se desarrolla en espacios que son organizativamente complejos.

Sin embargo, quienes trabajamos con maestros frecuentemente comparamos la preocupación que ellos tienen en cómo mejorar su trabajo, cómo provocar cambios en la dinámica diaria de la escuela, cómo integrarse en un trabajo colegiado, cómo ser mejores directores o supervisores.

Opciones que les permitan cumplir sus objetivos:

1) La profesionalización de la función directiva.

2) La dirección ante la promoción del cambio institucional.

3) La asesoría, la coordinación y la evaluación: actividades sustanciales de la tarea directiva.

1) La profesionalización de la función directiva.

El estudio acerca de las funciones del director y del supervisor esco-

lar, ha comenzado a tener un importante desarrollo en diversos aná-

lisis que reflejan su ejecución real, más que el ideal que se desearía

tuvieran y que requeriría, necesariamente, una escuela también

ideal.

Cito dos investigaciones realizadas en escuelas públicas mexicanas y

que dan cuenta de esta realidad: la primera de ellas realizada por

Carvajal (1988), describe la forma en que el director es percibido,

primeramente, como "la persona comisionada oficialmente con ese

rango para representar a las autoridades escolares ante el resto de

quienes conforman la escuela", lo cual, afirma la autora, le atribuye

como funciones principales la de vigilar y hacer cumplir las disposi-

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ciones oficiales y, consecuentemente, adoptar el rango de autoridad

real por el solo hecho de ser nombrado como tal.

Otro estudio, realizado por Pastrana (1994), permite considerar de

qué manera esa "definición reglamentar¡a y las funciones del puesto

directivo" le otorga al maestro que ocupa el cargo una fuerte activi-

dad administrativa en detrimento de la atención a la conducción es-

colar. Sin embargo, los maestros de grupo consideran que el estilo

de ser director es determinante para el funcionamiento del plantel,

de ahí que se destaque su valor pedagógico: "el apoyo a la docencia

define al buen director".

Es posible trasladar dichas consideraciones a la función supervisora,

pero hay también otros aspectos que le dan una caracterización par-

ticular: "a la supervisión se le asigna un papel meramente secundario

en el rendimiento escolar de los alumnos. Sólo se le asocia con la

administración de recursos y, en el peor de los casos, con la vigilan-

cia de las actividades docentes y la consecuente sanción a conductas

indebidas". A esta afirmación, derivada de un análisis realizado por

Moreno y Estrada (1995), se une la dificultad de superar el

rol de

inspección-

vigilar que maestros y directores cumplan las diversas ta-

reas administrativas, pedagógicas y complementarias de acuerdo con

los reglamentos vigentes (Zorrilla y Márquez, 1993)- para dar paso

al desempeño de la supervisión, consistente en realizar actividades

que conduzcan a mejorar la educación, al desarrollo de la ética del

profesor, al mejoramiento de las relaciones humanas, al perfeccio-

namiento del maestro en el desempeño de su tarea educativa y a la

evolución satisfactoria del Currículo (W¡les, 1973).

Las nuevas perspectivas acerca de la gestión escolar, por su parte

han puesto de manifiesto la importancia de trabajar sobre el núcleo

particular de la escuela: su estructura y funcionamiento, la calidad de

los aprendizajes que en ella logran los alumnos, la relevancia del tra-

bajo colegiado, la formación y actualización de los docentes en la

escuela, la vinculación de la misma con la comunidad y, relevante

para nuestro análisis, la importancia del director y supervisor como

factores centrales del cambio educativo.

Nos encontramos entonces ante dos consideraciones: por un lado,

la existencia de una función directiva que, debido a las dificultades

burocráticas y administrativas, no se realiza de acuerdo con las acti-

vidades que le corresponden, aunado esto a una pérdida gradual de

identidad que impide a directores y supervisores reconocerse como

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un grupo de profesionales con competencias y conocimientos espe-

cíficos para el cargo (cuidado con la afirmación de que cualquier

buen maestro llegará a ser un buen director). Por otro lado está el

resurgimiento de la importancia de la tarea directiva, que destaca la

necesidad de aprender nuevas actividades para generar otras tantas

en el plantel escolar.

Cobra importancia el hecho de plantear una reflexión cuidadosa so-

bre el perfil deseable del director y del supervisor, a partir de los

niveles normativo y real que le otorgan características específicas a la

función que ellos desempeñan.

A continuación presentaré una serie de aspectos que pueden servir

como base para el análisis del desarrollo y las perspectivas de la fun-

ción directiva. Es necesario, considerar que tal estudio debe partir de

los rasgos de profesionalización de quienes realizan dicha función,

lo que implica, primero, un reconocimiento explícito de la figura del

director y del supervisor como especialistas en gestión escolar y,

segundo, una estricta y constante preparación que les garantice des-

empeñar en forma eficiente sus funciones.

a) Cotidianamente, directores y supervisores se debaten, estos

profesionales, entre la conveniencia de tomar decisiones a partir de

lo que la normatividad indica, lo que les dicta su consciencia o expe-

riencia, lo que derive del acuerdo con los profesores y, en el mejor de

los casos, con los padres de familia y con los alumnos. La realidad

supera a la norma, por tanto, mucho de lo que ellos hacen se en-

cuentra en los manuales y vademécums escolares.

Las funciones directivas deben responder a pautas deseables que

permitan generar perfiles ocupacionales y de personalidad acordes

con la exigencia que representa dirigir una o varias escuelas. No se

trata de agregar nuevas funciones, sino replantear de manera general

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