GESTIÓN DE SISTEMAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA ELÉCTRICA MENCIÓN EN

GESTIÓN DE SISTEMAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA

CASO Nº 1

LDC planea el lanzamiento de un nuevo programa (1)

“Pam” (nombre ficticio para una persona real) era directora de capacitación en Leadership Development Center (LDC), una compañía grande de capacitación, localizada en el medio oeste de Estados Unidos. Como tal, una de sus responsabilidades era planear el lanzamiento de los nuevos programas de capacitación.

LDC se había dado a conocer por sus excelentes programas de capacitación dirigidos a gerentes de nivel medio. Sin embargo, los directivos de LDC consideraron que la compañía necesitaba ofrecer otros programas de capacitación a los altos ejecutivos, quienes, por cierto, eran los jefes de los gerentes de nivel medio.

Los directivos de LDC pensaron que tal vez los altos ejecutivos estarían más dispuestos a recomendar y aprobar las solicitudes de capacitación de sus gerentes de nivel medio, si experimentaban personalmente la calidad de la capacitación de LDC.

Con la finalidad de establecer el objetivo del nuevo programa de liderazgo para altos ejecutivos, Pam se reunió con su jefe y sus compañeros. Algunos opinaban que el programa debería ser del tipo “pérdidas iniciales”, es decir, que aunque el programa perdiera dinero al principio, después se pagaría a sí mismo al atraer a más participantes a los programas que ofrecía LDC para los gerentes de nivel medio.

Por el contrario, otros consideraban que el nuevo programa debería alcanzar un punto de equilibrio en términos financieros. Sin embargo, en lo que todos estuvieron de acuerdo fue en que el programa debería tener la calidad suficiente para dejar una impresión muy favorable de LDC en los participantes.

Lo que ellos esperaban como resultado de dicha impresión era que los ejecutivos estuvieran más dispuestos a motivar a sus empleados para que asistieran a los programas de LDC, y a aprobar sus solicitudes para asistir.

Pam determinó que mediría el éxito del programa de tres formas. En primer lugar, se mediría el número de participantes en el programa inaugural. Ella calculó que para que el programa alcanzara un punto de equilibrio debían contar con 18 participantes.

En segundo lugar, ella encuestaría a todos los participantes para medir su satisfacción con el programa, así como con su contenido, materiales, instalaciones, administración e instructores.

Por último, para saber si había aumentado el nivel de participación, LDC daría seguimiento al número de gerentes de nivel medio que proviniera de las compañías de aquellos altos ejecutivos que hubieran asistido al programa.

Con la finalidad de determinar el presupuesto del programa, Pam revisó los costos de marketing en que habían incurrido los otros programas nuevos. Según los registros de los lanzamientos previos de programas nuevos, los folletos y los gastos por servicios de envío por correo habían tenido un costo aproximado de $30,000.

Por consiguiente, ella estimó que con $5,000 adicionales podría lanzar el nuevo programa para altos ejecutivos.

Si bien el presupuesto vigente no contemplaba el lanzamiento del nuevo programa para altos ejecutivos, gracias a la cancelación de otro programa de marketing, este rubro todavía contaba con un presupuesto de $20,000, los cuales Pam consideró que podría gastar en el lanzamiento del nuevo programa de capacitación para altos ejecutivos. Asimismo, ella consideró que podría tener acceso a $15,000 de los $30,000 del presupuesto general de contingencias.

Una de las primeras cuestiones que ella tendría que hacer era hablar con varios de los instructores potenciales y seleccionar al “director de profesorado”, quien estaría a cargo de diseñar el contenido específico del programa, así como de coordinar al resto de los instructores y los contenidos que cada uno tendría que abarcar.

Una vez seleccionado al director de instructores, sería necesario diseñar el programa, y luego, con base en tal diseño, debería crearse el folleto. De acuerdo con sus cálculos, el programa podría diseñarse en tres semanas y el diseño de los folletos tardaría dos semanas más. Estimó que la impresión de los folletos tomaría cuatro días y que prepararlos para su envío por correo llevaría otros tres días. Y consideró que los folletos tardarían en llegar a su destino alrededor de una semana.

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