Intervenciones De Equipo

Capitulo 9

INTERVENCIONES DE EQUIPO

En los capítulos 9 al 12 examinaremos en forma detallada muchas de las intervenciones que se emplean en los esfuerzos contemporáneos del DO. Estas intervenciones son técnicas y métodos diseñados para cambiar la cultura de la organización, moverla de "donde está" a donde los miembros de la organización quieren que esté, y en general para permitir mejorar sus prácticas de manera que pueden alcanzar mejor las metas individuales, del equipo y de la organización. Ya hemos presentado la naturaleza tan vasta de estas intervenciones y una ojeada preliminar de los diferentes tipos de métodos- En este capítulo presentamos las descripciones, metas y mecánica de varios instrumentos técnicos de los practicantes del DO

orientados al mejoramiento del desempeño de los equipos de trabajo actuales —desde la oficina o la planta hasta las salas de consejo— así como algunas configuraciones de equipos temporales.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN

La administración de colaboración de la cultura del equipo de trabajo es núcleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la realidad de que gran parte del trabajo de la organización se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual. En gran parte, las técnicas y la teoría para la comprensión y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigación en el área de la dinámica de grupos. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un determinante ha surgido de la antropología cultural, la sociología, la teoría de la organización y la sicología social. Aun cuando todavía empleamos los términos casi como si fueran sinónimos, es importante hacer una distinción entre grupos y equipos. "un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización."' Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. John Katzenbach y Douglas Smith definen al equipo como sigue: "Un equipo se compone de un número reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables-" Esta distinción es de una importancia particular en la conceptualización de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo organizacional, en la formación de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de desempeño superior.

Entre los primeros autores que dirigieron la atención a la importancia del funcionamiento de los equipos se cuentan Rensis Likert y Douglas McGregor. Likert, por ejemplo, sugirió que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados, conectados por eslabones —individuos que ocupan una membresía en dos grupos al ser jefes en un grupo y subordinados en el otro. Gracias a esos grupos entrelazados es como se lleva a cabo el trabajo en la organización- La realidad clave parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione en forma efectiva, con frecuencia un prerrequisito es que el equipo debe funcionar de una manera efectiva.

Tanto Likert como McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien. La lista de características de McGregor es la siguiente: El ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal. El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado. Los miembros se escuchan unos a otros; tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en las cuales participa la mayoría de los miembros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.

Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no de personalidades y personas. El grupo está consciente de su propia operación.

Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.

Según McGregor, cuando se satisfacen estas condiciones, es muy probable que el equipo esté cumpliendo con éxito su misión y que en forma simultánea esté satisfaciendo las necesidades personales e interpersonales de sus miembros.

Algunos autores e investigadores posteriores han elaborado sobre los trabajos de McGregor, Likert y otros, para especificar las dimensiones de la efectividad del equipo. En el capítulo 5 enumeramos ocho características que Carl Larson y Frank LaFasto han encontrado en todos los equipos de desempeño superior. Glenn Parker ha estudiado también las características de los equipos efectivos y desarrollado una lista similar. He aquí su lista (nuestras explicaciones están entre paréntesis):

Características de un equipo efectivo

Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados).

Informalidad (informal, cómodo y relajado).

Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen).

Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación).

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto).

Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones).

Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas).

Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa).

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas).

Relaciones externas (el equipo presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad extremos).

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas).

Auto evaluación

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