LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

[pic 1]

ENSAYO

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Doctorante: Gálvez Rendón Débora Fabiola

Asignatura: Administración Estratégica

Docente: Dr. Ronald Domínguez Mayorga

Facultad: Instituto de Estudios Superiores de Chiapas

Fecha: 30 de Septiembre  de 2015

I.- ITRODUCCIÓN

El logro de los objetivos que las empresas se proponen en su plan de negocios, encuentra dificultades, no tanto en el diseño, sino en las acciones que se realizan para alcanzarlos, como lo ponen de manifiesto estudios realizados por diferentes autores.

La efectividad de la planeación estratégica en las empresas está relacionada con el logro de los resultados o metas propuestos, sin embargo, muchas tienen dificultades en lograr tal propósito, lo que lleva a preguntar ¿cuáles son las causas por las que no se cumplen las metas estratégicas?

La ejecución de la estrategia implica que todo se lleve a cabo mediante un ejercicio administrativo correcto, desarrollando las conductas adecuadas y propiciando las condiciones específicas necesarias para una operación eficiente que apoye la estrategia y permita lograr los resultados esperados.

A la ejecución de la estrategia se le conoce también como la etapa de acción de la administración estratégica. Esta etapa es considerada a menudo como la parte más difícil dentro de la administración estratégica.

Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas, los planes sólidos se tambalean o fracasan debido a la falta de pericia en la ejecución, lo que implica que con frecuencia, las estrategias no se lleven a cabo con efectividad, razón por la cual, la ejecución es crucial para el éxito.  

II.- DESARROLLO

Muchas empresas tienen dificultades para ejecutar sus estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de sus esfuerzos. Tales dificultades tienen que ver en muchas de las ocasiones con obstáculos en el proceso de implementación de las estrategias. Algunas de las trabas más reconocidas son la falta de capacitación y experiencia de los ejecutivos; la desvinculación del directivo para su cumplimiento del programa y dejar a los mandos medios como responsables, entre otros problemas más.

Estos obstáculos se han convertido en desafíos para los directivos de las empresas, que cada vez están más conscientes de lo difícil que resulta hacer realidad la estrategia propuesta, lo cual exige reconocer lo complejo que resulta sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico.

Una de las primeras líneas de acción que se establecieron para lograr la efectividad en la implantación de las estrategias fue la medición de los resultados con base en modelos de gestión y control que ayuden a las empresas a traducir y poner en práctica la estrategia.

Para una adecuada ejecución de la estrategia se puede optar por diversos enfoques o modelos, uno de ellos es el de Hrebiniak, que involucra los factores de planeamiento, estructura organizacional, manejo e intercambio de información; controles de la ejecución; manejo del cambio; cambio cultural y el poder e influencia de la ejecución, todo esto, teniendo como soporte la investigación empírica de Encuestas y Casos de Empresas, con las que se identifican los obstáculos para la ejecución de la estrategia y se establecen las acciones para su implementación eficaz.

Por su parte, Kaplan y Norton formularon la propuesta de la herramienta centrada en la implantación de la estrategia denominada “Balanced Scorecard”, conocida también como el Cuadro de Mando Integral, que incluye 4 perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.

Otro modelo de ejecución de la estrategia es propuesto por  Carrión en el que se integran los factores de cultura y gestión del cambio, tecnología, diseño organizativo, liderazgo, personas.

La adecuada y eficiente ejecución y/o implementación de las estrategias en las empresas es un requisito fundamental para el logro de resultados y el éxito empresarial. Muchas empresas enfrentan el reto de que sus directivos tengan más conocimientos, dominio y experiencia en el diseño y/o formulación de la estrategia, pero carezcan de la experiencia y habilidad suficiente para la ejecución de la misma.

Del análisis comparativo de los estudios realizados en torno a los obstáculos para la ejecución eficiente y exitosa de las estrategias en las empresas, se han identificado como los más importantes:

• Falta de aprobación y apoyo decidido y constante de la alta gerencia.
• Incapacidad de manejar el cambio con eficiencia.
• Falta de sentido de apropiación de la estrategia, de compromiso y escasa preocupación por la acción.
• Carencia de directrices o modelo para guiar la ejecución de la estrategia, lo que implica una estrategia deficiente o vaga.
• En relación con la estructura organizacional, resalta primordialmente la falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales así como los  puestos y el  personal para  los requerimientos de la ejecución de la estrategia nuevos procesos y prácticas organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, así como la falta de compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes niveles de la organización.
• En lo que respecta a la  comunicación, el obstáculo más relevante es el inadecuado intercambio de información entre los colaboradores y áreas de la organización involucradas en la ejecución de la estrategia.
• En el control de gestión, el obstáculo más relevante resulta ser la falta de un sistema de  control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de indicadores de desempeño, que permitan una medición y seguimiento de la ejecución de la estrategia.

Un elemento siempre presente y que, en opinión de las gerencias, es obstáculo al crecimiento de la empresa, es contar con un contrato colectivo de trabajo rígido, con una participación excesiva del sindicato, las gerencias buscan reducir la participación del sindicato y de los trabajadores en aspectos que refieren a la innovación tecnológica, a la capacidad para adaptar el número de trabajadores a las necesidades del proceso productivo (flexibilidad numérica), la movilidad de puestos y categorías (flexibilidad funcional) y en el régimen de salarios y prestaciones (flexibilidad salarial), las estrategias que han desarrollado las empresas para adelgazar los contratos colectivos se mueven por los terrenos de la información dura (indicadores de producción: metas alcanzadas, índices de productividad, volumen de ventas), pero también por el resbaloso terreno de las interacciones subjetivas, relacionadas con los procesos de dar sentido y significado a las decisiones de las gerencias, así como las acciones y comportamientos de los actores que intervienen en el acto productivo.

...