La cadena de valor en la dirección de producción

La cadena de valor en la dirección de producción

Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar más valor para los clientes. Según este modelo, cada empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratégicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio específico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo.

Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logística de entrada), transformarlos en productos finales (transformación), dar salida a los productos (logística de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, dirección de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en más de uno. Por ejemplo, más de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de dirección general de la misma, las tareas de planeación, las finanzas, la contabilidad, además de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades públicas.

La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, la empresa también debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeño. Es más, debería ir aún más lejos y estudiar las prácticas de las mejores empresas del mundo.

El éxito de una empresa no sólo de pende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino también de cómo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales básicos. Estos procesos incluyen:

•Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de marketing, diseminación de información dentro de la empresa, y acciones acordes con la información.

•Procesos de materialización de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la investigación, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo récord y dentro de los límites del presupuesto.

•Procesos de captación de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definición de mercados meta y prospectación de nuevos clientes.

•Procesos de dirección de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y diseñar ofertas personalizadas.

•Procesos de dirección de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío de productos en tiempo y la recepción de cobros.

Las empresas de éxito desarrollan capacidades superiores en la dirección y la interrelación de procesos básicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Wal - Mart es su proceso de reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal - Mart venden sus productos, el flujo de información de ventas no sólo se dirige a los directivos de la cadena vía electrónica, sino también a sus proveedores, quienes envían mercancía para reemplazar lo vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancías, y no su almacenamiento. Wal - Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores (IAP).

Las grandes empresas también están modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso. En Xerox, un Grupo de Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalación, el servicio y la facturación, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupción. Las empresas de éxito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. AT&T, Polaroid y Motorla han reorganizado a sus empleados en equipos multifuncionales. Estos equipos también existen en organizaciones no lucrativas o en entidades públicas. La cadena de farmacias Rite Aid está haciendo uso de equipos multifuncionales para escalar desde el tercer puesto hasta el primero en la jerarquía de las farmacias. La empresa ha creado grupos que prestan especial atención al margen de crecimiento y a las ventas, a la excelencia operativa, a la optimización del mercado, a las mejoras constantes de la cadena de distribución y al control constante de los costos.

Para tener éxito, una empresa también necesita buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior (también denominada cadena de suministro)

Existen tres cuestiones principales para la dirección de la producción:

* Búsqueda de valor. ¿Cómo puede identificar una empresa nuevas oportunidades para generar valor?

* Creación de valor. ¿Cómo puede crear una empresa nuevas ofertas de valor más prometedoras de forma eficaz?

* Entrega de valor. ¿Cómo puede hacer uso una empresa de sus capacidades infraestructura para entregar la nueva oferta de valor de manera más eficaz?

Búsqueda de valor. Como el valor fluye entre los mercados, que de por sí son dinámicos y competitivos, las empresas necesitan una estrategia bien diseñada para la búsqueda de valor. Para desarrollar esta estrategia es necesario comprender las relaciones e interacciones entre tres espacios diferentes: 1. El espacio cognitivo del cliente, 2. El espacio de competencias de la empresa y 3. El espacio de recurso de sus colaboradores. El espacio cognitivo refleja las necesidades reales y potenciales de los consumidores e

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