Rein Chemical Company: División de química especializada

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Rein Chemical Company: División de química especializada

Anthony Garrison, consejero delegado de Rein Chemical Company, reflexionaba sobre la reunión que acababa de celebrar con el consejo de administración. Había informado a los consejeros sobre el descubrimiento reciente del cobro de precios incorrectos en la división de química especializada y las dificultades a las que se enfrentaba la empresa al intentar rectificar la situación. El consejo expresó su preocupación y ordenó a Garrison que le comunicara las medidas que pensaba tomar la dirección al respecto.

Rein Chemical Company

Rein Chemical Company, con sede en White Plains, en el estado de Nueva York, fabricaba productos químicos inorgánicos, agrícolas y especializados. Fundada en 1907 para producir ácido sulfúrico, Rein Chemical Company tenía ingresos por valor de 502 millones de dólares en 2002, con un beneficio neto de 19 millones de dólares. El Anexo 1 presenta los datos financieros de la empresa.

La división de química especializada, con sede en Nutley, Nueva Jersey, era una de las tres divisiones operativas. Con una cifra de ventas de 112 millones de dólares en 2002, repartidas más o menos por igual entre mercados nacionales e internacionales, suministraba una variedad de productos químicos orgánicos a una amplia gama de clientes. Cada división operativa funcionaba como un centro de beneficios con sus propias organizaciones de ventas, fabricación e I+D. La división de química inorgánica tenía su sede en Poughkeepsie, Nueva York, y la división de química agrícola la tenía en Davenport, Iowa.

La queja de un cliente

Al repasar los expedientes de ventas, Charlie Hoffman, recientemente ascendido de director de ventas regional a director de ventas de división para química especializada, descubrió una carta de uno de los clientes de la división que preguntaba por una posible confusión en la entrega de un producto químico que se le suministraba regularmente. La carta expresaba la sospecha de que se podría haber entregado un producto químico de calidad inferior en lugar del artículo pedido. En su contestación, el predecesor de Hoffman prometía investigar el asunto. Puesto que Hoffman no encontraba más correspondencia sobre el tema, pidió más información a Garrison. (Se había contratado a un nuevo director de división desde fuera de la empresa varios meses antes y actualmente se encontraba viajando por el extranjero para conocer a sus clientes.)

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El caso de LACC número 906-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-904-046. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Garrison desconocía el incidente y pidió a Hoffman que reuniera más información. La investigación resultante tardó aproximadamente un mes y puso al descubierto los siguientes hechos: La práctica había sido generalizada, afectando a cientos y quizá miles de cuentas. En muchos casos era imposible para la empresa determinar si se había estafado al cliente porque los precios solían negociarse informalmente, muchas veces cursando los pedidos por teléfono, y las fichas de los comerciales raras veces eran completas. Extrapolando los casos en los que se detectó una sustitución de producto, Hoffman estimó que se podría haber cobrado 1 millón de dólares de más a los clientes. También concluyó que si bien el volumen de sustitución de producto variaba de un cliente a otro, era relativamente pequeño en la mayoría de los casos. En su opinión, aunque más barato, el producto sustituido hacía su función igual de bien –y posiblemente mejor– que el que se había pedido1. Era casi imposible detectar la sustitución sin análisis especiales. Había indicios de que miembros de la alta dirección de la división, que ya no estaban en la empresa, habían tolerado e incluso fomentado la práctica. Aparentemente, los vendedores implicados no habían recibido ninguna remuneración directa por prestarse al engaño.

Las reacciones de la dirección

Tan pronto como Garrison se dio cuenta del verdadero alcance del problema, se reunió con los máximos ejecutivos de la división y la sede central, incluyendo funciones de control, recursos humanos, asuntos jurídicos y relaciones públicas. Los comentarios de las siguientes personas reflejan las opiniones expresadas en las reuniones.

Charlie Hoffman, director de ventas de la división de química especializada: «Realmente no es tan importante. Sólo un cliente se quejó y la división ya no utiliza esta práctica. De todos modos, el producto más barato funcionaba mejor.

»Probablemente podremos identificar algunos de los usuarios más importantes buscando en los archivos, pero nos sería muy difícil identificar a los demás. Si implicamos a los clientes en la investigación, el buen nombre de la empresa se vería empañado sin necesidad, puesto que la mayoría de ellos no están afectados. Además, se podría dañar la reputación de vendedores inocentes.

»Si queréis mi opinión, debemos dejarlo estar. Sin embargo, esto no significa que no debemos impedir que vuelva a ocurrir.»

Bob Lancaster, «controller» de Rein Chemical Company, opinaba: «En condiciones normales, los controles internos nos habrían alertado. Desgraciadamente, cuando se estaban haciendo estos intercambios estábamos trabajando día y noche en hacer la transición de nuestro sistema antiguo a un sistema ERP. Y puesto que la dirección de la división estaba encubriendo el cambio, era casi imposible detectarlo. Con el nuevo sistema de control, estas cosas ya no sería posible hacerlas».

John Wilkinson, vicepresidente de recursos humanos y director de ética, concluía: «Este incidente me parece vergonzoso. La empresa tiene un código ético escrito que claramente prohíbe este tipo de conducta. En mi opinión, los empleados de Rein son en general personas muy buenas. Y puesto que los empleados pueden denunciar posibles infracciones éticas de forma anónima, me decepciona que nadie me lo hubiera hecho saber. Por otra parte, las distancias geográficas y organizativas pueden entorpecer una comunicación abierta.

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