Sociales.

En coherencia con las consideraciones realizadas en el apartado anterior, debe plantearse que las auditorías de Administración de Personal con predominantes variables tangibles relativas a productividad, aprovechamiento de la jornada laboral, altas y bajas, ausentismo e impuntualidades, salario medio, entre otros de esa índole, son superadas por las actuales auditorías de GRH, que son capaces de reflejar en su mayor integralidad los indicadores de esa gestión de recursos humanos junto a indicadores intangibles como satisfacción laboral, compromiso o pertenencia, cohesión, competencia, entre muchos otros. Igual integralidad demandan los tableros de mando asociados a los recursos humanos.

La auditoría es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la auditoría deviene control de determinada gestión. La auditoría sobre la GRH trata de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades clave de GRH.

Existen dos tipos de auditorías en la GRH: la estratégica y la de funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, entre otras actividades). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola, pero la auditoría estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los aspectos siguientes, con sus respectivas preguntas clave:

- El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organización?, ¿cómo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar?

- La aplicación de la estrategia: ¿cuáles son las actividades clave de la GRH comprendidas en la implantación de la estrategia organizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

- El interior de la organización: ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales?

La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades clave de GRH, como se expresó antes, puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica ésta necesariamente la complementa. A continuación una "lista de comprobación para la auditoría de los recursos humanos" referida por Dolan et al. (2003), ilustrando una auditoría de funcionamiento.

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA AUDITORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Código Tema/ área de la auditoría Sí No Comentarios

1,0 Análisis del puesto de trabajo:

1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?

1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo?

1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto de trabajo?

1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?

1.5 ¿Con que fin se emplean los análisis de puesto de trabajo?

1.5.1 ¿Dotación de personal?

1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?

1.5.3 ¿Formación?

1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?

1.5.5 ¿Promoción?

1.5.6 ¿Retribución?

1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo al sistema de información de recursos humanos?

2,0 Planificación de los recursos humanos

2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a:

2.1.1 La necesidad de recursos humanos en conjunto?

2.1.2 La sustitución del personal existente?

2.1.3 Los puestos clave (es decir, planificación de la sucesión)?

2.2 ¿Existe el numero de empleados con habilidades múltiples suficiente para un caso de emergencia?

3,0 Reclutamiento

3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?

3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados?

3.2.1 Oficinas de empleo.

3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio).

3.2.3 Recomendaciones de los empleados.

3.2.4 Empresas de cazatalentos.

3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento?

3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?

3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación?

3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles candidatos?

4,0 Selección

4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo?

4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección?

4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitos legales?

4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de solicitud?

4.5 ¿Se forma a los entrevistadores?

4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo?

4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas?

4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección?

5,0 Orientación y ubicación

5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos?

5.2 ¿Incluye la información básica

5.2.1 Información sobre la empresa?

5.2.2 La estructura u organigrama de la organización?

5.2.3 El contrato individual o el acuerdo colectivo?

5.3 ¿Se dan explicaciones sobre

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