Marketing Caso Tesco

Caso Tesco

1. Evalué la estrategia de defensa adoptada por Tesco para enfrentar la estrategia ofensiva de los hipermercados de descuentos.

1. ¿Cuáles son los riesgos de esta estrategia?

Desarrollo

1. Tesco, una cadena multinacional de locales de venta al por menor, se enfrentó a la llegada de competidores muy fuertes del mismo subsector, supermercados, los cuales manejaban estrategias de penetración de mercado, con la logística necesaria para ser miembros importantes de este entorno, y estrategia de surtido limitado, como fue el caso de Aldi, Netto y Lidl. Estas tiendas, en general, manejaban un margen bruto de 12% y un margen neto de 2%, siendo resultado fundamental de su estrategia de precios bajos y marcas propias de alta calidad vendidas en tiendas sin servicios adicionales que se localizaban en barrios de bajos ingresos y que están fuera de los grandes centros comerciales. El resultado de este nuevo escenario desencadenó una guerra de precios, la cual empezó en una pequeña gama de productos básicos; medida tomada por los grandes supermercados. El objetivo de esta medida era generar una baja de las expectativas de precio de los consumidores para un limitado portafolio de productos base. Por otro lado, las tiendas recortaron sus precios para competir con las cadenas de descuento generando así un ahorro en las canastas semanales de productos esenciales de sus clientes. Una de las consecuencias de esta cadena de acciones fue el hecho de tirar abajo a los competidores marginales del mercado, pues estos eran los que tenían menos posibilidades de sobrevivir a la guerra de precios ya mencionada.

Tesco presento una estrategia de defensa basada en cuatro pilares:

-        La segmentación de los portadores de la tarjeta Tesco Clubcard combinada con          un fuerte programa demarcas propias:

Para aumentar las ventas en las tiendas que ya existían, Tesco se enfocó especialmente en ampliar su portafolio de marcas propias, potenciar la venta de no comestibles y ofrecer servicios diferenciados a sus shoppers. Por ello, analizó detalladamente el comportamiento de compra de estos, a través de la información que éstos mismos entregaban al supermercado cada vez que hacían una compra y acumulaban puntos en la tarjeta Clubcard. La tarjeta está pensada para poder financiar nuestras compras, para poder dividir el pago en cómodas cuotas y poder acceder a todo tipo de productos o servicio. A través de este uso , lograron distinguir grupos de consumidores que se comportaban de manera muy distinta a la hora de tomar el carro de supermercado como: el shopper tradicional, el saludable, el sensible a precio, el shopper más refinado, el que tiene niños y el que no, etc. Es así que, a cada uno de estos grupos se les asignó un nombre internamente; en base a su comportamiento; la cantidad de shoppers que había por segmento y se comenzó a ofrecer productos diferenciados. Todos ellos bajo la marca TESCO, pero siempre con un apellido que distinguiera el segmento: Tesco Finest (mejor calidad), Tesco Value (mayor calidad), Tesco Kids, Tesco healthy living (vida saludable), Tesco Free From (“libre de”), Tesco Fair Trade (Comercio Justo), Tesco Mobile, Tesco Technika/Digilogic. Como resultado de esta estrategia, Tesco ha aumentó en diez puntos su participación de mercado, siendo luego de Walmart y Carrefour el más importante retailer a nivel mundial.

-        Cambio en la cantidad y el formato de las tiendas:

Luego de analizar las diferentes misiones de compra de los shoppers y así ver sus necesidades en torno a los puntos de venta, Tesco empezó ampliar sus formatos. De esta forma, aparecen cuatro categorías específicas: el Extra (para quien busca todas las categorías en un sólo lugar), el Superstore (destinado a la compra mensual); el formato Metro (para la compra de relleno semanal) y el formato Express (dirigido a la compra rápida del día, oficinistas principalmente).  El éxito de este tipo de estrategia se basa en la eficiencia operativa y mejoras en productividad, las cuales son aprovechadas por la empresa para mantener los precios bajos o para mejorar el servicio en lugar de incrementar los márgenes operativos.

-        Expansión hacía los servicios financieros:

Así también, Tesco aplicó la misma lógica en diferentes áreas de negocio y servicio que complementan la oferta de los supermercados y que completan la experiencia de compra para el shopper. Entre ellos, se expandió hacia los servicios financieros creando nuevos formatos como: Tesco Personal Finance, donde ofrece desde cuentas corrientes hasta asesorías legales; Tesco Travel Servicios de turismo, Tesco Home Phone y Tesco Mobile Network (telecomunicaciones); Tesco Fotografía y Tesco Óptica. Tesco cree que es necesario expandirse tanto en amplitud de líneas como en categorías debido a que consideran que cada tipo de consumidor debe tener un trato diferenciado para que llegue a tener una fidelidad emocional por la empresa. Por ello, Tesco brinda una excelente experiencia al cliente mediante sus tarjetas en servicios financieros, pues esto genera una oportunidad de recoger los datos del cliente y hacer de su servicio el mejor.

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