Pase revista al servicio del restaurante. ¿Cuáles son los puntos críticos? ¿Qué aporta valor y qué no?

BENIHANA

1. Pase revista al servicio del restaurante. ¿Cuáles son los puntos críticos? ¿Qué aporta valor y qué no?

Benihana es un restaurante de comida relativamente rápida con unos importantes “order winer" que los diferencian del resto de restaurantes.

Estos order winers son:

• Un chef espectáculo, aunque llegan a ser algo payasos es muy original.
• La novedad de cómo preparar la carne
• Transparencia
• La poca variedad.- esto puede ir en contra del servicio ofrecido al cliente, pero como veremos posteriormente, es un factor crítico que permite comunalizar inputs que facilitan el ahorro en compra de comida y en desperdicios. Esto va a favor de conseguir buenos  precios
• Buena velocidad a medio día (entre 45 y 60 minutos una  comida).- Este tema también es crítico como veremos posteriormente. QUIEN LLEVA EL CONTROL DEL TIEMPO DE COMIDA ES EL CHEF NO EL CLIENTE, esto permite una alta rotación de mesas (y no los pesadillos que comen en 50 minutos y se pasan otros tantos entre el café y la charla. Esto que parece una tontería es, a mi parecer, muy importante porque es dar rotación al negocio), sobre todo al mediodía que es cuando los clientes van con más prisa, aunque este aspecto no es muy valorado por los clientes en la encuesta.
• Buen servicio
• Buenos precios. No se si en el momento del caso 6USD o 10Usd por persona era caro o barato, pero hoy por hoy estos restaurantes son muy caros, por lo menos en Londres (aunque en Londres qué no es caro).

El éxito de los restaurantes de Benihana se basa, a mi entender,  en una adecuada gestión de las operaciones (yo creo que muchas más cosas, lo explico más adelante).

Vamos a ve el Pay Back del restaurante de Chicago (no coincide con la cuenta de resultados media que da en el anexo, y eso es así porque  este es uno de los locales iniciales y no la media de los 15 que dispone en sus diversas modalidades de propiedad):

El caso nos dice que el coste es aproximadamente de 300.000 USD, y además nos dice

Ventas ____________ 1.300.-                Gastos _____________________ 676.-

                                                Mano de obra (10%) __ 130

                                                Comida (70% de vta y coste 30%)__ 273

                                                Bebida (30% de vta y coste 20%) __ 78

                                                Publicidad /10%) ____130

                                                Alquileres (5-6%) ____ 65

Beneficios antes de impuestos ____624.-

Impuestos (alrededor del 50%) ___(312)

BENEDICIOS DESPUES DE IMPUESTOS ____312.000 USD

Pay Back __ alrededor de 1 año

Con sólo un año consigue recuperar la inversión realizada en el restaurante de Chicago ¡!!!!!!.

CLAVES DEL ÉXITO

1. La gestión de back office

Los negocios tienen un front office y un back office. En general  y en este caso en los restaurantes, el back office no ofrece rentabilidad (la cocina el almacén no es rentable, sólo son instrumentos para poder realizar el servicio que ofrecen (las comidas)). Si se consigue reducir este espacio (el back office), de manera inmediata se conseguirá aumentar la rentabilidad del espacio y por lo tanto del restaurante (más mesas para servir a clientes gracias a la reducción de la cocina y espacio de almacén para neveras y determinados condimentos).

Benihana gracias a la mesa Hibachi tiene un efecto reductor de las necesidades de espacio para la cocina. Además, el factor limitativo del personal especializado también se reduce (un cheff atiende a dos mesas de 8 personas).

Además, este es un factor que permite reducir precios en comparación con la competencia.

1. Comunalizar los menús ofrecidos

El tener un menú muy limitado (lomo vacuno, solomillo, pollo y gambas en cualquier combinación), hace que se consiga comunalizar las compras y que existan menos desperdicios de comida. Además, la exigencia de prevér qué comerán los clientes también se reduce, ya que sólo hay 4 inputs en vez de 50 ó 60 com en los restaurantes que conocemos.

Si me permitís, pongo otro ejemplo en otro sector. Cuando Toyota implanto el justo a tiempo, lo hizo porque se dio cuenta que tenía unos requerimientos de inversión en piezas de almacén brutales. Cada modelo tenía sus piezas y eso obligaba a tener grandes inventarios de muchas piezas diferentes y cada una utilizable para un solo modelo de vehículo (ni tan siquiera un determinado modelo tenía todas las piezas iguales…cada submodelo tenía unas piezas diferentes en función de la motorización, etc.). Una de las acciones que llevó a cabo para poder ahorrar costes y poder llegar a implantar el justo a tiempo fue comunalizar las piezas. Se dio cuenta que para qué debía tener 15 ó 20 tipos de cableados diferentes para un coche corolla en función de modelo (si tenia antiniebla o no, aire acondicionado o no, abs o no, etc…) prefirió hacer  dos modelos  distintos (uno medio y otro completo) que utilizó para todos sus vehículos y le salía mucho más barato tener existencias de dos únicos modelos de cables (aun cuando muchos vehículos dejaban cables sin conectar porque no tenían esos extras) antes que tener cables de todos los modelos. Y esto es así porque ya no le hacía falta prever sobre  submodelos para calcular las piezas necesarias e inventariarlas, sino que comenzó a prever sobre modelos, con las consiguientes reducción de errores de cálculo y la reducción de roturas de almacén ( es más sencillo que Ford pera cuantos fiestas  venderá en 1 año que saber cuanto venderá de cada modelo de fiesta en 1 año).

Pues bien, en la previsión de qué comida y cuánta comprar para 1 semana es más fácil si tengo 4 elementos que si tengo 50.

Este factor también permite reducir precios de los productos en comparación con la competencia.

1. La velocidad de rotación (Turnover)

Este es otro de los factores críticos magistralmente gestionados. El chef es quien gestiona los tiempos de ocupación de las mesas. No es el cliente, según las necesidades en Chef acelera más o menos la realización de la comida. Sinceramente creo que el espectáculo es una especie de excusa para poder gestionar los tiempos. Esto es cierto aunque a medias, una vez el chef termina de hacer el show cooking sirve los platos y se marcha a descansar o a trabajar a otra mesa, los clientes comen o cenan al ritmo que quieren, pueden pedir más bebidas, piden los postres e incluso si quieren pueden pedir unas copas de sobremesa y estar el tiempo que deseen, nadie les empuja a levantarse para dejar libre la mesa. De todos modos no cabe ninguna duda que en Benihana son más rápidos si cada chef cocina para dos mesas que si lo hicieran al estilo convencional en una gran cocina para todas las mesas, está claro que permite una mayor rotación de clientes y remontar más veces cada una de las mesas.

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