5 Fuerzas Porter

competidores presentan oportunidades para establecer posi-ciones estratégicas superiores (vea el recuadro “Cómo definir el sector pertinente”).

Competencia y valor

Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com-petencia en un sector. El estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas compe-titivas más generales y estará mejor preparado para abor-darlas. Al mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva acerca de la estructura de un sector puede revelar oportunidades: diferencias en clientes, proveedores, substitutos, posibles en-trantes, y rivales que pueden transformarse en la base para estrategias claras que brindan un desempeño superior. En un mundo donde la competencia es más abierta y el cambio es más implacable, es más importante que nunca pensar estruc-turalmente acerca de la competencia. Entender la estructura de un sector es tan importante para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es verdaderamente atractivo, y ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de un sector antes de que se hagan evidentes. Las cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u optimismo infundados. Aquellas empresas cuyas estrategias tienen el potencial de transformar un sector se hacen mucho más visibles. Este pensamiento más profundo acerca de la competencia es una forma más poderosa de lograr un ge-nuino éxito en las inversiones que las proyecciones financie-ras y la extrapolación de tendencias que dominan los análisis de inversiones en la actualidad. Si tanto los ejecutivos como los inversionistas analizaran la competencia de esta manera, los mercados de capital serían una fuerza mucho más eficaz para el éxito de una empresa y para la prosperidad económica. Los ejecutivos y los inver-sionistas estarían enfocados en los mismos fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La conversación entre inversionistas y ejecutivos se centraría en lo estructural, no en lo transitorio. Imagine la mejoría en el desempeño de una compañía –y en la economía en general– si toda la energía invertida en “complacer a Wall Street” se redirigiera hacia los factores que crean el verdadero valor económico.

1. Para una discusión acerca del marco de la cadena de valor, vea Michael E. Porter,

Ventaja competitiva

(CECSA, 1987).2. Para un debate acerca de cómo la tecnología de Internet mejora el grado de atractivo de algunos sectores, mientras erosiona la rentabilidad de otros, vea Michael E. Porter, “Strategy and the Internet” (HBR, March 2001).3. Vea, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff,

Coopetición

(Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996).

Reimpresión

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