Casi Marks & Spencer

CAPITULO 4

Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades.

4.1 CASO INICIAL: MARKS & SPENCER

Marks & Spencer es una cadena minorista nacional Británica proveedora de confecciones y productos alimenticios, siendo uno de los minoristas más rentables del mundo.

El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca: St. Michael, ofreciendo productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Esta combinación de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta combinación con el paso de los años ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaña. La reputación de M&S es tan fuerte entre los consumidores británicos que la compañía no hace publicidad en ese mercado: fuente importante de ahorro en costos.

A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran proporción de sus productos durante generaciones. La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseño de productos. Los proveedores se encuentran muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a medida que ésta crece lo mismo le sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar solo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus proveedores alcanzar unas sustanciales economías de escala en grandes cantidades de producción. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en la forma de precios reducidos. A su vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.

Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la establece la alta gerencia. Cada gerente Señor acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. La concentración en el cliente esta reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rápidamente identifican las líneas que se están vendiendo y aquellas que no. Luego transmiten la información a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rápido su producción, aumentando las líneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida.

Otra característica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas, habiendo desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados, ofreciendo planes médicos y pensiones que proporcionan beneficios superiores a los del promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima de este promedio y practica la promoción de sus empleados dentro de la organización en vez de contratar agentes externos.

La recompensa para M&S es la confianza y lealtad de sus empleados y, finalmente, su alta productividad.

También es importante el compromiso de la compañía para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratégico. Posee una jerarquía bastante plana.

La empresa emplea solo dos márgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta práctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacén de preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran estimulados a concentrarse en la maximización del volumen de ventas. El desempeño de un almacén se evalúa de acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a través de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo.

4.2 VISION GENERAL

La ventaja competitiva de M&S proviene de la habilidad para reducir costos mediante alta eficiencia, el firme suministro de productos de alta calidad, y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. También se puede argumentar que su éxito se puede reconocer en parte por su carácter de innovadora estratégica en la industria minorista.

4.3 VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACION

Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria.

El determinante fundamental del índice de de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida por los costos totales.

MUB = (IT – CT) / CT

O:

MUB = (precio unitario*unidades vendidas) – (costo unitario*unidades vendidas) / (costo unitario*unidades vendidas)

Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:

• El precio unitario de la compañía debe ser superior al del de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al del de la compañía promedio.

• El costo unitario de la empresa debe ser inferior al del de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al del de la compañía promedio.

• La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Por lo tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones de manera simultanea.

Con el fin de que un consumidor este preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan realizarlo.

Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios.

4.4 LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA

...