Estilos De Pensamiento

PRINCIPIOS DE LOS ESTILOS DE PENSAMIENTO

Robert J. Sternberg

Escribo este libro porque sé que me gusta escribir libros y porque creo que tengo algo que decir. Como ya he escrito o compilado unos 50 libros, se podría decir con seguridad que escribir libros es una de las formas en que me gusta utilizar mis aptitudes. Hay otros psicólogos que nunca han escrito un libro y que serían muy reacios a hacerlo. El hecho de que a mí me guste escribir libros y a ellos no, no significa que mis libros sean buenos o que ellos escribirían libros malos. Este hecho nos conduce a la primera de quince cuestiones generales que debemos comprender sobre los estilos de pensamiento antes de continuar.

Estas cuestiones servirán como fundamento para gran parte del resto del libro y volveremos a ellas una y otra vez. Estas cuestiones se aplican a mi propia teoría y también a muchas otras. Al mismo tiempo, aquí, como en otras partes, existe un franco desacuerdo entre los teóricos. Por tanto, no puede decir que todos los estudiosos de este campo estén de acuerdo con cada una de mis observaciones.

1. Los estilos son preferencias en el empleo de aptitudes, no aptitudes en sí mismos.

Si no hubiera diferencias entre los estilos y las aptitudes, no necesitaríamos para nada el concepto de estilo: sería redundante con el concepto de aptitud. Y, de hecho, algunos estilos han sido descartados cuando se ha visto que no se pueden distinguir de las aptitudes. Esta distinción es importante. He tenido a personas trabajando conmigo que tenían un estilo que las impulsaba a crear cosas, pero cuyas creaciones no eran especialmente buenas. Eran investigadores frustrados muy similares a las personas que, queriendo ser médicos y no pudiendo soportar la visión de la sangre, ven frustrada la realización de la carrera elegida.

Por ejemplo, Mary vino a trabajar con nuestro grupo, avalada por su entusiasmo y pasión por la investigación en psicología y educación. Y nadie puso en duda su entusiasmo o su apasionamiento. Pero había un problema: las aptitudes de Mary no encajaban con sus estilos. A Mary le gustaba hacer trabajos creativos, pero, en realidad, no tenía las aptitudes creativas necesarias para hacerlo bien. Las aptitudes creativas, como otros tipos de aptitudes, son modificables, pero, incluso con la posibilidad de mejorar, a Mary le quedaba mucho camino por recorrer. Al final, Mary nos dejó para seguir otra línea de trabajo, donde su rendimiento es muy bueno. Hoy dirige un pequeño negocio.

Algunos podrían considerar como un fracaso el hecho de que Mary no obtuviera el postrado. Yo lo considero un éxito porque acabó encontrando algo que encajaba mejor con sus estilos de pensamiento. También hemos visto una situación totalmente opuesta a la de Mary: una persona que tenía aptitudes creativas, pero carecía del estilo correspondiente. Dan había publicado investigaciones cuando era estudiante de facultad y cuando llegó a los cursos de posgrado todos esperábamos mucho de él, incluido el propio Dan. Le sobraban las buenas ideas. 65

Pero Dan, como Mary, tenía un problema: no le gustaba ser creativo. En particular, no quería correr los riesgos que las personas creativas deben correr.” Como Alex, Dan estaba más cómodo cuando otra persona le daba un problema y él se dedicaba a resolverlo. Dan acabó siendo un consultor de primera, trabajando para resolver problemas de empresas.

En resumen, debemos distinguir cuidadosamente entre los estilos y las aptitudes, y darnos cuenta de que los estilos de las personas pueden encajar o no con sus aptitudes, lo que nos conduce a la siguiente cuestión.

2. La coincidencia entre estilos y aptitudes crea una sinergia que supera la suma de las partes.

Mary y Dan son ejemplos de personas cuyos estilos y aptitudes discrepan entre sí, dando como resultado una sensación de frustración ante las diferencias entre lo que les gusta hacer y lo que saben hacer bien. Por otra parte, las cosas acabaron bien para los dos. Parte de la maduración consiste en llegar a aceptar no sólo lo que queremos ser, sino también lo que podemos ser desde un punto de vista realista. Mary y Dan encontraron formas de emplear sus estilos que tenían sentido dadas sus aptitudes, y viceversa. No todo el mundo lo hace.

Evidentemente, las personas que tienen unas aptitudes creativas excepcionales y les gusta ser creativas pero carecen de aptitudes analíticas, o las personas con unas aptitudes analíticas excepcionales y les gusta ser analíticas pero carecen de aptitudes creativas, tienen ventaja sobre las personas que tienen aptitudes creativas pero prefieren analizar o que tienen aptitudes analíticas pero prefieren crear. Los estilos se deben comprender porque son tan importantes como las aptitudes para la calidad de nuestro trabajo y para nuestro placer al trabajar.

José era un diseñador de software con mucho éxito en una empresa especializada en la investigación y el desarrollo de tecnologías. Sin embargo, se sentía frustrado con su trabajo. Por una parte, tenía un don especial para aportar buenas ideas para nuevos programas informáticos. Por otra parte, lo que él realmente quería hacer era dirigir, no diseñar. Nunca se vio, a sí mismo como un diseñador de software, sino como un ejecutivo, es decir, como una persona encargada de dirigir a otros diseñadores de software. Para José, el diseño de software era simplemente un medio para un fin: llegar a ocupar un cargo en la cúpula directiva. Después de un tiempo, José fue promocionado a un puesto de dirección. Estaba muy ilusionado porque consideraba que esta promoción era el comienzo de la carrera que realmente le interesaba. Cinco años después, José seguía mirándose de lejos la cúpula directiva. El problema era que José no era un directivo particularmente bueno. Era bastante desorganizado, tenía una manera de pensar aleatoria y era demasiado solitario para interesarse por sus subordinados lo suficiente como para que éstos le echaran una mano.

Los mismos atributos que habían funcionado tan bien para el diseño de software obstaculizaban su ascenso en la jerarquía directiva. El diseñador de software que tenía una carrera brillante y rápida por delante, había emprendido un mal camino para llegar a la cúpula directiva; el camino peor, para ser exactos. José, a diferencia de Mary y Dan, nunca se adaptó a la discrepancia entre lo que le gustaba hacer y lo que sabía hacer bien. Esta discrepancia entre sus estilos de pensamiento y sus aptitudes hacía que se sintiera frustrado como diseñador de software y como 66

Directivo. Por desgracia, José nunca consideró su problema como una discrepancia entre lo que le gustaba hacer y lo que sabía hacer. Al contrario, consideraba que el problema partía de la intransigencia de otros ejecutivos que trataban de obstaculizar

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