Geert Hofstede Libros Y Artículos Ensayos Y Documentos

En grandes y medianas empresas seguimos refiriéndonos a los trabajadores como recursos humanos, colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a quienes llamamos líderes. Puede que haya habido, y haya todavía, algún fundamento para hacerlo así, pero los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado. Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, si no —y si no suena revolucionario o herético— la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos líderes-seguidores que se nos ofrecen. ¿Cuál es el valor en alza en la economía emergente?

Atendiendo a la excelencia en el management, y a sólidos y legítimos intereses, las consultoras y escuelas de negocios han venido adulando tal vez en exceso a los jóvenes o futuros directivos, y han estado sonando con insistencia en las grandes empresas buzzwords como potencial, talento, liderazgo, etc. Una profesional y efectiva dirección de personas resulta inexcusable, pero quizá habría que distribuir mejor los esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. Este nuevo trabajador experto, además de seguir el progreso de su campo del saber, compartiría con el directivo el derecho a cultivar su autoliderazgo, lo que es en buena medida decir, su dimensión intrapersonal.

En la década anterior se hablaba del liderazgo y se hacía referencia a importantes ejecutivos como Welch, Iacocca, Gerstner, Grove... y hasta Lay, el protagonista del escándalo Enron; luego se dijo que, en realidad, los líderes tenían que serlo de otros líderes, y que el liderazgo habría de extenderse por las organizaciones. Cuesta imaginarse una comunidad en que cada uno sea, a la vez, líder y seguidor, pero todo depende de cómo se entienda el concepto. También podemos referirnos, en efecto, a un cierto liderazgo intrapersonal, al que nos invitaban Covey o Senge, y aparcar por un momento el liderazgo interpersonal que hemos venido postulando entre los directivos intermedios, y que sitúa a los trabajadores como seguidores suyos. Los trabajadores pueden, sí, seguir metas compartidas y contribuir a su consecución, pero tal vez, dejando fuera lo transaccional, no resulta siempre sencillo seguir, en el día a día, a líderes que uno no ha elegido; sobre todo cuando el trabajador no tenga perfil de seguidor, sino vocación profesional en un campo determinado, que desea dominar suficientemente. Pensemos, sí, en trabajadores que, en su campo, saben más que sus jefes.

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