Habitantes De Honduras En 2012

Las empresas modernas necesitan diversas actividades para el logro de sus objetivos.

Algunas de estas actividades involucra la planificación, la toma de decisiones, el dar seguimiento a la ejecución y el monitorear los procesos a través de un sistema de controles que permita evaluar y clarificar los objetivos alcanzados en búsqueda siempre de una mejora continua con calidad para ser cada vez más competitiva.

Sin embargo, la empresa requiere la creación de condiciones que permitan la formación de líderes que ayuden al personal a que piense, diseñe, innove, tome decisiones, mida, analice costos y proponga e implemente mejoras en los procedimientos de manera constante.

Con el fin de facilitar la labor de los líderes, es importante tomar en cuenta dos herramientas que son el feedback y coaching.

Feedback: Es una acción fundamental para el seguimiento de la operación y del desempeño, y depende de la capacidad del líder para comunicar al colaborador las acciones correctas (incluidas nuevas formas o modos de hacer que agreguen valor).y las acciones incorrectas (errores o ideas nuevas mal orientadas).con el fin de establecer un plan, patrón, pauta, política o norma que debe seguir el colaborador para su mejoramiento con el apoyo del líder

Lo importante del feedback, el cual es muy similar al proceso de evaluación, es el reforzamiento del aprendizaje.

Coaching: Consiste en el seguimiento y mejoramiento del desempeño y del nivel de cumplimiento de los objetivos. En otras palabras, el coaching es como un entrenamiento que se realiza "en la acción y para mejorar la acción".

El coaching es una labor propia del líder; ya que él quien debe explicar exactamente qué hay que ajustar en cada etapa del proceso o de un proyecto.

Las sesiones de coaching deben planificarse al igual que las de feedback. Para ello, el líder debe llevar un plan o una bitácora de seguimiento en conjunto con los colaboradores para conocer de una forma más fácil qué objetivos de mejora se han establecido y cómo han ido trabajando en las sesiones.

Elementos que se necesitan en el coaching y el feedback

En ambas herramientas, tanto el coaching como el feedback, se requiere de una comunicación precisa, específica, mesurada, serena y congruente (verbal y no verbal) y que muestre respeto hacia el colaborador para señalarle sus errores, incluso si ameritan sanción, con un lenguaje acorde con la cultura y estilo de liderazgo de la organización.

Cuando se inicie una sesión, se debe referir a una determinada situación, ya sea exitosa o no describiendo qué se debía hacer, qué se ha hecho y si es necesario rectificar algo.

Se debe basar siempre en datos demostrables, comprobables, evitando caer en suposiciones, ya que éstas sólo causen confusión e imprecisión.

Es importante que los líderes manejen estas dos herramientas para dar seguimiento del progreso de los objetivos y el desempeño de su gente, pero éstas serían más efectivas si existe dentro de la empresa una política de empowerment (empoderamiento) bien definida para el logro del desarrollo de los talentos y a la formación y solidificación del personal como capital intelectual.

De allí que toda empresa que desea avanzar en este competitivo mundo requiere que sus líderes manejen adecuadamente el feedback y el coaching, ya que éstas unidas con el empowerment, permiten el desarrollo de los talentos y contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

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El feedback o retroalimentación es un punto esencial de la comunicación, ya que establece la posibilidad de un ida y vuelta entre las partes implicadas, logrando de esta forma que el hecho comunicativo se concrete en verdadera profundidad. Su aplicación específicamente entre empresas y clientes, resulta básico para que las necesidades de ambas partes puedan verse satisfechas.

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Feedback, también denominado retroalimentación, es, en una organización, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos aspectos del funcionamiento de una organización.

Éste debe ser bidireccional de modo que la mejora continua sea posible, en el escalafón jerárquico, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Si bien es una herramienta relevante para mejorar la productividad individual y organizacional de los empleados, muchas veces no se le suele sacar el máximo provecho, ya sea por desconocimiento de las utilidades que puede traer, o porque los líderes o cabecillas de la organización no conocen los mecanismos idóneos para facilitar el feedback entre sus empleados.

Es más, hace algunos años la organización americana “Corporate Executive Board” realizó una encuesta en Estados Unidos sobre distintas actividades relacionadas con el desempeño de los directivos en la empresa. Una de estas actividades, considerada entre las más importantes, fue el “feedback”.

¿Qué arrojo el estudio? Qué este poderoso instrumento de dirección suele ser mal practicado.

Por lo tanto, si usted es uno de los tantos líderes que pretende integrar de buena forma este tipo de prácticas en su empresa, siga los siguientes consejos:

1. Identifique una conducta específica del empleado

¿Es el empleado poco prolijo con sus informes? ¿Habla demasiado fuerte por teléfono? Al reunirse con él, sea lo más preciso posible. Por ejemplo, no diga: “Alex, llegas siempre tarde al trabajo”. Diga: “Alex, durante el último mes, has llegado a la oficina con una hora de atraso en ocho oportunidades”.

2. Deje de hablar y empiece a escuchar

Evite hablar demasiado, recuerde que debe escuchar la perspectiva de la otra persona. Una vez que usted haya descrito la problemática al empleado, incentive la autoevaluación y preste mucha atención a cómo el empleado responde; y asegúrese tanto de escuchar las palabras como interpretar el lenguaje corporal.

3. Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema

Después de expresar sus preocupaciones y escuchar las respuestas del empleado, identificar el tema puede ser muy fácil. Sin embargo, a veces la conducta superficial es el resultado de un problema más profundo. Ante esto, de un paso atrás y observe la situación general antes de comenzar a desarrollar un plan de acción.

4. Juntos concuerden un plan de acción

El plan debe abordar el problema más inmediato. Considere:

-Ofrecer un incentivo: encuentre tareas más interesantes y satisfactorias para el empleado.

-Busque una alternativa: permita un horario flexible para el grupo

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