Los Tres Maestros de la Calidad

ectos de la burocracia: acciones sin sentido que lo dificultan todo.

Consciente de todo esto, he creado el Índice de Dificultades, el cual permite tener una idea

del nivel de los problemas dentro de una empresa. Sólo requiere determinar cuántos

problemas es preciso afrontar para poder realizar una tarea perfectamente razonable,

calificando el nivel de dificultad de cada tarea de "0" (sin dificultad) a "10" (grado máximo de

dificultad).

En la página anterior hemos anotado quince situaciones. Estoy seguro de que usted puede

pensar en docenas de situaciones que se ajustan más a su negocio, que es sin duda el que

usted conoce mejor. Sin embargo, es posible obtener una calificación de ciento cincuenta,

en cuyo caso se podrá pensar que el evaluador está trabajando para el diablo; o bien, se

podrá tener una calificación de cero y en este caso se podrá pensar que hay una falta

evidente de honestidad.

Los Tres Maestros de la Calidad

Emory Spellman se sentía muy orgulloso de ser el primero en llegar a la oficina todos los

días y ser el último en salir por las noches. Por lo que los jóvenes ejecutivos ambiciosos

dejaron de tratar de impresionar al presidente de la compañía trabajando más horas.

Comprendieron que

Spellman los consideraba tan sólo un poco menos débiles y resueltos que a los demás que

llegaban y salían de sus trabajos a la hora habitual.

Spellman había dirigido la firma Consumer Consumptions (CC) durante treinta años; él y su

amigo Jacob Masters habían comenzado con un bazar, que con el paso del tiempo se

convirtió en varias tiendas de venta al menudeo, fabricación y servicio de equipos para cocinas, un sistema de tarjetas de crédito, financiamiento a consumidores e, incluso, una

empresa de alquiler de automóviles.

CC siempre había sido rentable porque Emory y Jacob procuraban que sus precios fueran

inferiores a los de todos los demás, salvo en lo que se refería a los negocios del ramo

financiero, donde los intereses que cobraban eran los más elevados posibles.

Durante los últimos diez años, CC había estado perdiendo participación de mercado y

rentabilidad, debido a que los clientes no estaban satisfechos con la calidad de CC. Esto

era especialmente cierto dentro del negocio de las tarjetas de crédito, donde el sesenta y

cinco por ciento de las cuentas tenía cuando menos un error cada mes. Las fábricas de

refrigeradores y lavadoras tenían que efectuar retiros de mercancías del mercado por

defectuosas e incurrir en altos costos de garantías. El personal de servicio postventa de CC

era considerado el mejor del ramo. Sin embargo, inclusive ellos estaban teniendo

dificultades para afrontar los problemas de equipo y servicios de CC.

Spellman atribuía los problemas en la calidad al relajamiento en el cumplimiento de los

estándares por parte de los trabajadores y ordenó medidas disciplinarias. Su ayudante,

Walter Compton, señalaba con frecuencia: "El señor Spellman piensa que si pudiéramos

regresar a los viejos tiempos, todo volvería a la normalidad."

Spellman era una persona de buena condición física, fuerte y de gran agilidad mental.

Caminaba por los pasillos de la compañía con paso firme y con un claro designio en la

cabeza. Cuando visitaba alguna de las instalaciones de CC, era bien sabido que podía

descubrir deficiencias que ni siquiera los inspectores con más experiencia podían detectar.

Jacob Masters se encargaba del área de producción, mientras que Spellman se ocupaba de

la de servicios y finanzas y, además, fungía como principal ejecutivo. En la última reunión

administrativa convocada por Masters, se plantearon algunos problemas característicos de

CC. Cuando Jacob se retiró de la reunión, volvió a su casa y murió repentinamente,

Spellman tuvo que afrontar los problemas que Masters había señalado.

"En cuanto a los refrigeradores, se tienen que hacer cuatro visitas de servicios durante el

primer año", había informado Masters. "Nosotros tan sólo planificamos un nivel de dos

punto cuarenta y cinco. Esa tasa de reclamaciones prácticamente elimina las utilidades que

pensáramos obtener de ellas."

"Los técnicos de servicios no encuentran todos los problemas en la primera visita", había

dicho Spellman. "Contrata algunos técnicos nuevos y despide al personal antiguo."

"Creo que eso resolverá el problema", dijo Jacob.

'Otra cosa", agregó Masters. "La producción ha disminuido en la fabricación de lavaplatos.

La semana pasada hubo varios paros en la línea, para arreglar algunas cosas.

"¿Detuvieron la línea? ¿Detuvieron la línea?", gritó Spellman. "¿No existen áreas de

reparación? ¿Qué clase de fábrica tenemos? Si paramos la producción cada vez que algún

pequeño detalle sale mal, no tendremos producto alguno para vender. Para eso tenemos

personal de servicio postventa."

"El personal de tarjetas de crédito dice que necesita más programas de capacitación para

lograr que su personal cometa menos errores.

"Diles que contraten personal capacitado. Nosotros no somos una universidad. No podemos

mimar a los empleados, que ya de por sí exigen demasiado. Hay que verificar mejor las facturas antes de enviarlas y despide a quienes no son capaces de hacer correctamente un

estado de cuenta."

"La semana pasada alguien vino a verme porque quería suspender la publicación del folleto

de publicidad de ventas por correo, sólo porque se encontraron unos pequeños errores en

él. Le dije que la calidad no podía ser algo absoluto y que las personas que se preocupan

demasiado por eso, de ninguna manera iban a comprar nada. Ustedes tienen que dejar de

tratar de perfeccionarlo todo" les dije. "No podemos darnos el lujo de gastar dinero en

calidad."

Una semana después del funeral de Jacob Spellman tomó el último autobús de la noche

para regresar a su casa, como siempre. Al llegar a su parada, ya estaba oscuro y, como (le

costumbre, el farol de la calle no funcionaba. Bajó torpemente del autobús, con sus papeles

bajo el brazo, sosteniendo el maletín con la otra mano.

Cuando se alejó el autobús, notó que el

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