PORQUE LA COMPLICAN

Balanced Scorecard Ejemplo de implementaciónen una Corporación Editorial para mantener una Posición de Liderazgo en el mercado.

Antecedentes y Justificaciones

Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años. En este tiempo, se ha consolidado como la primera opción en el mercado escolar de textos de prescripción.

También ha logrado incursionar en nuevas unidades de negocios en los cuales tiene una participación representativa en el mercado nacional entre las que se destacan la comercialización de textos literarios para el público en general y servicios de capacitación a nivel de postgrado.

Su Estructura Comercial está conformada por cuatro líneas de negocio:

1.- Texto Escolar: es el sello con el cual edita y difunde textos y materiales para educación escolar.

2.- Richmond (Inglés): es el sello encargado de desarrollar y comercializar material didáctico para la enseñanza del idioma inglés para educación escolar.

3.- Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de temas.

4.- Santillana Formación: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos líneas de servicios:

1. Instituto Universitario de Postgrados – IUP: Convenio con universidades españolas que le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados que permitan a profesionales ecuatorianos acceder a maestrías internacionales.

2. Santillana Profesional: diseño de proyectos educativos mediante modernas tecnologías (e – learnig).

Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana

A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.

Especialmente en la que consideran su bastión, texto escolar, que constantemente se ve amenazado por empresas rivales que copian y anulan muchas de las estrategias comerciales implementadas.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando

Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el Plan Estratégico de la organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009, se decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeño, asignar recursos y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos.

En este proceso, surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización dejen de ser planes y se conviertan en realidad?

El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.

Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta.

Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización. Con ello, a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en un corto plazo, se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa. Entre las más destacables:

1. Mejorar el sistema de comunicación interno

2. Disciplinar al personal

3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos.

4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras

Otro factor que influyó en tomar la decisión de utilizar el Scorecard como herramienta de gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa.

En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien diferenciadas, se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas, las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento financiero fijada por la matriz.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación

El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta el 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.

En este mapa de camino, se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecución (un mes por cada uno de las fases):

Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 1: Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia

Clarificar la Visión definida por la empresa en el Plan Estratégico fue la primera de las actividades realizadas, debido a que de ahí se derivan el resto de componentes del scorecard.

Formular la hipótesis estratégica (seleccionar los temas estratégicos) se hizo conjuntamente con la validación de la visión de la empresa y surgieron algunas dudas que se fueron aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo, que sería la base de nuestro scorecard.

Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio, por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento específico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinación de producto, calidad de servicio, precio, e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la competencia.

El cuadro de mando para Santillana se lo trabajó en 2 niveles de los 3 posibles, al nivel gerencial o mandos altos, y al nivel de mandos medios, se dejó de lado por esta ocasión el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. Sin embargo, existe la intención de abarcar este nivel en un futuro cercano una vez que el esquema de remuneración variable también sea habilitado.

El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma filosofía, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en la misma perspectiva sino en su concatenación con el resto de

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