Resumen capitulo 10 11 12 13 libro Administracion Estrategica.

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Asignatura:                Gerencia Estratégica

Trabajo:        Capítulos: 10,11,12 y 13

Libro Administración Estratégica, Un Enfoque Integral

                                Fecha:                        23/02/17

                                Profesor:                Cristiano Núñez

CAPITULO 10

Estrategia Corporativa: Diversificación relacionada y no relacionada

Rentabilidad creciente por medio de la diversificación

 La diversificación es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Un modelo multinegocios basado en la diversificación se orienta a hallar formas de utilizar las estrategias existentes de una empresa y las competencias distintivas para hacer productos que son muy valiosos para los clientes en las nuevas industrias a las que ingresa. Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o más industrias diferentes o distintas (industrias que no están en etapas adyacentes de la cadena de valor de una industria como en la integración vertical). En cada industria a la que ingresa una empresa, esta última establece una división operativa o una unidad de negocio, que en esencia es una empresa autónoma que fabrica y vende productos a clientes en uno o más segmentos del mercado de una industria. Por ejemplo, Samsung creó su división de electrónica de consumo, que compite en muchos segmentos del mercado de la electrónica, como los teléfonos celulares, los televisores de pantalla plana y las PC. Para aumentar la rentabilidad una estrategia de diversificación debe permitir a una empresa o a sus unidades de negocio individuales desarrollar una o más de las funciones de la cadena de valor 1) a un costo más bajo, 2) de la forma que permita la diferenciación y dé a la empresa opciones de fijación de precios o 3) de una forma que ayude a la empresa a manejar mejor la rivalidad.

Los directivos de la mayoría de las empresas consideran por primera vez la diversificación cuando están generando un flujo de efectivo disponible, es decir, el efectivo que sobra después que se han financiado las inversiones en la industria existente de la empresa y cumplido con cualquier compromiso crediticio, es decir, el flujo de efectivo disponible es el efectivo que queda después de haber reinvertido rentablemente en el negocio existente (efectivo es tan sólo otro nombre que se da al capital).

Técnicamente, cualquier flujo de efectivo disponible pertenece a los propietarios de la empresa: sus accionistas. Así, para que la diversificación sea una estrategia viable, el rendimiento sobre la inversión del flujo de efectivo disponible para perseguir oportunidades de diversificación, es decir, el ROIC, debe exceder el rendimiento que los accionistas podrían recibir al invertir ese capital en una cartera diversificada de acciones y bonos. Si éste no fuera el caso, sería en el mejor interés de los accionistas de la empresa entregarles cualquier excedente de efectivo por medio de dividendos más altos en lugar de adoptar una estrategia de diversificación.

Existen cinco formas principales mediante las cuales la adopción de un modelo multinegocios basado en la diversificación puede aumentar la rentabilidad de una empresa. La diversificación puede incrementar la rentabilidad cuando los administradores estratégicos 1) transfieren competencias entre las unidades de negocio en diferentes industrias, 2) aprovechan competencias para crear unidades de negocio en nuevas industrias, 3) comparten recursos entre unidades de negocio para lograr economías de alcance, 4) usan la agregación de productos y 5) utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeño de todas las unidades de negocio de una empresa.

Transferencia de competencias

La transferencia de competencias supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocio dentro de una industria e implantarla en una unidad de negocio que opera en otra industria. La segunda unidad de negocio suele ser una adquirida por la empresa. Las empresas que basan su estrategia de diversificación en la transferencia de competencias intentan usar una o más de sus competencias distintivas existentes en una actividad de la cadena de valor, por ejemplo, en manufactura, marketing, administración de materiales o investigación y desarrollo, para fortalecer en gran medida el modelo de negocio de la unidad de negocios o empresa adquirida.

Las empresas que basan su estrategia de diversificación en la transferencia de competencias tienden a adquirir nuevos negocios relacionados con sus actividades de negocio existentes, debido a las similitudes entre una o más de las funciones de su cadena de valor. Una similitud es algún tipo de habilidad o atributo, que cuando dos o más unidades de negocio la comparten o utilizan, les permite operar con mayor eficiencia y eficacia y crear más valor para los clientes.

En general, tales transferencias de competencias aumentan la rentabilidad cuando 1) reducen la estructura de costos de una o más de las unidades de negocio de la empresa diversificada o 2) permiten a una o más de sus unidades de negocio diferenciar sus productos; ambas opciones dan a la unidad de negocio la opción de fijar un precio más bajo para incrementar la participación de mercado o de fijar un precio más alto. Para que las transferencias de competencias aumenten la rentabilidad, las competencias transferidas deben abarcar actividades de la cadena de valor que se conviertan en una fuente importante de la ventaja competitiva de una unidad de negocio específica en el futuro. En otras palabras, la competencia distintiva que se transferirá debe tener un valor estratégico real. Sin embargo, con mucha frecuencia las empresas asumen que cualquier similitud entre las cadenas de valor es suficiente para crear valor.

Aprovechar las competencias

 Aprovechar competencias supone tomar una competencia distintiva desarrollada por una unidad de negocios en una industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o división en una industria diferente, como SE hizo cuando usó sus capacidades de manufactura de bajo costo para ingresar a la industria de la telefonía celular, según se explica en el caso de apertura. Una vez más el modelo multinegocios está basado en la premisa de que el conjunto de competencias distintivas que son la fuente de la ventaja competitiva de una empresa en una industria puede aplicarse para crear una ventaja competitiva basada en la diversificación o los costos, para una nueva unidad de negocios en una industria diferente.

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