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En 1997, mi empresa, West Marine Inc., adquirió a un competidor de Costa del este, E & B Marine. Las consecuencias fueron rápidamente aparentes: ventas cayeron casi un 8 por ciento, y niveles de out-of-stock-temporada subieron más del 12 por ciento en comparación con el año anterior. Pronto sentimos los efectos en la línea de fondo: después de seis años de crecimiento sostenido, neto cayó de $ 15 millones en 1997 a no mucho más que $ 1 millón el próximo año. Adelantar seis años hasta 2003, cuando compramos a nuestro competidor más grande, barco U.S. Hemos integrado con éxito su centro de distribución en sólo 30 días y sus sistemas en las tiendas dentro de 60 días. Durante la temporada de 2003, hemos no tenido ningún problema de abastecimiento en cualquiera de nuestros almacenes o tiendas, y la adquisición fue crecimiento gradual en el primer año. ¿Qué cambió? Dos palabras: cadena de suministro. En la década de 1990, West Marine no totalmente reconoció el valor de cadena de suministro efectiva.

Después de la adquisición de E & B duro, nuestro equipo se dio cuenta que tuvimos que hacer un cambio cultural significativo. Tradicionalmente a cargo de "los navegantes primero y empresarios segundo" (como un administrador de ponerlo), la compañía ahora tuvo que llevarse a cabo con disciplina. Parte de la transformación implicó la revisión de nuestras operaciones de cadena de suministro interna y con nuestros proveedores. Un elemento fundamental sería que el desarrollo de un programa de colaboración de proveedores basado en la colaboración planificación, previsión y reposición principios (CPFR). Enfoque de la empresa también ha llevado a muchos de nuestros proveedores claves para cambiar su punto de vista de gestión de la cadena de suministro más allá de la meta de mejorar las tasas de la en-acción por menor.

Para algunos, este cambio ha sido nada menos que transformadora. Complace informar que los cambios en West Marine y sus colaboradores proveedores no son eventos de una sola vez. Juntos, hemos desarrollado un proceso sostenible de mejora de rendimiento de cadena de suministro. Este artículo tabla de revisión de cadena de suministro West Marine, mostrando cómo nos absorbe CPFR principios y procedimientos en nuestras operaciones. Lo importante, te destaco cómo trabajamos hacia y alcanzar lo que podríamos llamar "diluir" CPFR, un abrazo de todo lo que puede hacer el principio de colaboración para crear y mantener una adaptación, cadena de suministro de alto rendimiento. También voy a describir el "cómo" de lo que hacemos para que funcione, las técnicas utiliza y utilizar para comprar seguro de proveedores y asegurar que su compromiso se pega.

De anclajes para trajes fundada como una empresa de pedidos por correo en 1968 por ávido navegante Randy Repass, West Marine abrió su primera tienda minorista en Palo Alto, California, en 1975. Tres años más tarde, la compañía creó un separado canal de ventas a clientes comerciales como yardas de barcos y embarcaciones. En 1987, la compañía publicó su primer catálogo de venta por menor. Hoy, con más de 400 tiendas y ventas anuales de $ 690 millones, West Marine es la mayor cadena de suministro de canotaje por menor en Estados Unidos. El minorista vende más de 50.000 productos a través de sus tiendas, sitio Web, catálogo y brazo comercial de ventas, de hélices de acero inoxidable y anclajes para chalecos salvavidas y trajes de neopreno. Los efectos de la fusión de E & B alarman a la Junta. Estaba claro al fundador Randy otra que West Marine necesita más fuerza de banco de gestión. A finales de 1998, encuentre y sus compañeros directores trajeron en un veterano de por menor, John Edmondson, como director general, con Repass como Presidente. Edmondson había reforzado el equipo directivo y establece....

Contrató a David Schenk, un ejecutivo de TI de 18 años como CIO. Pat Murphy vino a bordo como vicepresidente senior de logística; Llegué en 1999 para dirigir la planificación y reposición. Igual que mis colegas recién contratados, vino de una compañía de Fortune 500; Había estado dirigiendo la cadena de suministro, planificación de equipo para negocio de ropa Kmart Corp $ 8 billones. Fue en Kmart que primero había aprendido acerca de CPFR, y yo podía imaginar su valor a mi nuevo empleador. Corremos a algunos primeros pilotos CPFR en Kmart. Pero también asistí a unas conferencias de la voluntaria Interindustry Commerce normas Asociación (VICS), el organismo que supervisa, sostiene y avances de las normas CPFR y posee la marca registrada CPFR. Había estado en varias reuniones de VICS CPFR y presentado en unos pocos. A través de mis actividades de VICS, había conocido y trabajado con VICS Presidente y CEO Joe Andraski; con vice presidente de Jim McLaughlin, Procter & Gamble de proceso y servicios de apoyo; Fred Bauman, Vicepresidente de la JDA Software de colaboración solu...

Una palabra acerca de CPFR: es una práctica de negocio que combina la inteligencia de los socios para mejorar la planificación y cumplimiento de la demanda de los clientes. CPFR enlaces a las mejores prácticas en ventas y comercialización para suministrar la cadena de planificación y procesos de ejecución con el fin de aumentar la disponibilidad y reducir los costes de inventario, transporte y logística. El concepto se cristalizó en 1998 alrededor del consenso que no fue suficiente para coordinar la cadena de suministro dentro de los límites de una sola organización. En sus primeras fases, CPFR fue interpretado como una secuencia enlazada de nueve procesos de negocio, respaldada por estándares de la industria. Pero en la práctica, CPFR no fue tan lineal como los nueve pasos implicados. Así que hoy es visto como una rueda que se puede introducir en cualquier momento, como se muestra en exhibición

1. La aplicación no necesita abrazar cada elemento para obtener el valor. La ruta al CPFR abordar retos después de la adquisición a finales de 1999, la mayor parte de nuestro equipo ejecutivo pensado teníamos cuatro áreas de problema de cadena de suministro: los centros de distribución (DCs), transporte, reabastecimiento y los sistemas de apoyo a estas operaciones. Tan logística jefe Pat Murphy se propuso establecer operaciones DC confiables y tiempo de servicios de transporte. CIO David Schenk aseguró que la infraestructura existente del sistema entregado oportuna y confiable procesamiento de datos.

Me concentré en nuestro rendimiento de reposición (sobre todo los niveles en stock en nuestros almacenes), llevándola a niveles de mediados de-90% y por encima, a la par con los resultados de la mayoría de las tiendas en ese momento. Cambiado cosas estabilizadas durante la perspectiva de la administración 2000 y 2001, en nuestro 'problema de cadena de suministro'. Si bien mejora nuestra ejecución, proveedores todavía estaban teniendo problemas llenando nuestros pedidos. También nos dimos cuenta de que Marina West llevaba demasiado inventario para compensar carencias de suministro. Proveedor en orden rellenos fueron una triste 30 por ciento. Hay un punto crucial para hacer aquí. Hasta 2001, líderes del pensamiento mundial en CPFR no habría considerado nuestras pocas iniciativas han sido representante de lo que podría lograr esta técnica. Aunque había comenzado a articular los beneficios de CPFR no largo después de West Marine, sabía que era un gran paso para el equipo directivo a tomar. Llevaría tiempo y la educación. West Marine aprobar inversiones moderadas en lo sistemas para activar el CPF....

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