BRAINWARE. CAMBIAR LA FORMA DE PENSAR DE LAS PERSONAS

CAPÍTULO DIECISÉIS.

BRAINWARE. CAMBIAR LA FORMA DE PENSAR DE LAS PERSONAS.

        La vida de los diplomáticos depende de la información. Es lo más importante en el plano de la diplomacia. El flujo de la información hacia y desde una embajada es enorme. Limita o interrumpe el flujo, y la embajada se convierte en una ballena varada en la playa.

        Desde los primeros días de la nación, nuestros diplomáticos alrededor del mundo recolectaban información sobre el país en el que se encontraban, la enviaban a Washington y como respuesta recibían información e instrucciones de Washington para transmitírselas al líder de ese país.

        En aquellos tiempos, eran escritos a mano y enviados por cualquiera de los medios disponibles, mayormente en diligencias y barcos de vela. A medida que la tecnología de las comunicaciones fue avanzando y apareciendo a lo largo del siglo XX, los trenes, automóviles, barcos de vapor, telégrafos y cables submarinos, el departamento de estado tuvo que adaptarse, y se ha continuado adaptando desde finales del siglo XX hasta finales del siglo XXI a la llegada de otras innovaciones: la radio, el teléfono, las máquinas de fax, los satélites, los video enlaces y muchas otras tecnologías que culminan con la revolución del internet y todas sus aplicaciones.

        Adaptarse a nuevas tecnologías genera muchos desafiaos. Una cosa es instalar un Software o un Hardware. Mucho más difícil es cambiar la forma de pensar de las personas. A pesar de que tu gente esté usando las ultimas computadoras conexión a internet, teléfonos inteligentes, I-pods o sistema de pensamiento de información, sus cabezas y cerebros pueden estar todavía en el siglo XX o antes.

        Cuando me convertí en ministro de asuntos exteriores en 2001, llegue como un adicto a la información nacido en el mundo análogo pero intentando con dificultad adaptarme al digital. En ese momento me di cuenta de las arcaicas barreras temporales, espaciales, políticas, culturales y sociales que existían para recibir, enviar, y compartir información habían sido derribadas o masivamente penetradas. Información, capital, riesgo, oportunidad y conexiones sociales, todo ello daba la vuelta al mundo a la velocidad de la luz. Antes de unirme al departamento de estado  trabaje varios años en la junta directiva de AOL por lo que tenía una buena idea de lo que era posible. Además había aprendido mucho de mi hijo Mike  quien director de la comisión federal de comunicaciones desde 2001 hasta 2005. Sin embargo, aún no sabía tanto como lo que aprendí viendo a mis nietos, que parecían haber nacido con una conexión digital integrada. Abby y PJ los dos más jóvenes, para ese momento de 2 y 4 años, comenzaron una ocasión a gritar en  la parte de atrás del carro que su tía linda estaba manejando “tía Linda, tía Linda, no encendiste el GPS. No vamos a saber a dónde vamos, nos vamos a perder”

        Cuando me convertí en ministro ansiaba ver como se estaba manteniendo al día el departamento con la revolución de la tecnología de la información. El cuadro que vi fue insatisfactorio. Teníamos muchas generaciones de computadoras y sistemas incompatibles, incluyendo un gran número de las  computadoras de escritorio Wang que funcionaban con programas legados. (Wang había quebrado 8 años antes, una era geológica en la era de la tecnología).

        La mayoría de las computadoras del departamento de estado no podían conectarse a internet. De los escritorios que ofrecían algo de conectividad muchos tenían dos computadoras: una conectada  a la red de internet del departamento de estado, y la otra conectada a la red interna de información clasificada. El acceso a internet era normalmente ofrecido como mucho por dos computadoras dedicadas y compartidas por todo el departamento o incluso por todo un piso. Otros retos incluían la falta de certificaciones de seguridad y firewalls (sistemas para prevenir acceso no autorizado a una red determinada), muy poco o ningún tipo de planificación presupuestaria para tecnología de información y la descentralización de todos los sistemas en todo el departamento. Todo ello resultaba en una pérdida de dinero, espacio y personal.

        No habíamos invertido nada de dinero en la gente ni en los equipos necesarios para mantenernos al día con la veloz evolución tecnología.

        El otro gran problema que encontré fue una antigua controversia que existía entre el departamento de estado y la CIA, sobre quien tenía la responsabilidad para diseñar y proveer los conductos de comunicación para la mayoría de nuestros más de 250 puestos consulares y diplomáticos alrededor del mundo. Nuestras embajadas y consulados no solamente reciben a su personal del departamento de estado sino que son un conjunto de personas de las múltiples agencias gubernamentales de estados unidos todos ellos necesitan acceso a la información.

        El congreso no estaba contento la forma en que los sistemas se estaban manejando. El departamento de estado y la CIA habían tratado de calmar las críticas y las diferencias de varios de los distritos electorales creando cierta inteligencia burocrática. La responsabilidad de los conductos comunicacionales era intercambiada de un año al otro entre el departamento de estado y la CIA. El congreso reacciono ante este disparate creando una nueva dependencia dentro de la oficina de administración y presupuesto para que manejara los sistemas. Mi única responsabilidad seria seleccionar al jefe de la oficina de administración y presupuesto que de acuerdo con el dictamen del congreso, debía venir del sector privado. Por suerte, cuando me convertí en ministro, la solución del congreso no había sido implementada todavía. Teníamos una pequeña ventana del tiempo para encontrar una solución más adecuada al problema.  

        Bajo el liderazgo de mi subsecretario de administración, Gran Green, comenzamos a arreglar las cosas. Primero les suplicamos a los líderes del Congreso que esperaran para crear la dependencia en la Oficina de Administración y presupuesto hasta que tuviéramos tiempo de revisar la situación.

        Luego hicimos un acuerdo con el director de la CIA, George Tenet, para realizar un estudio que determinara quien entre el departamento de estado y la CIA estaba mejor preparado para manejar el contrato de instalación y mantenimiento de los conductos de banda ancha en las embajadas. El estudio le dio el visto bueno a la CIA  y yo saque a mi personal fuera de juego, pero no antes de asegurar un acuerdo en el que yo estableciera las necesidades comunicativas, aprobaría al candidato de la CIA que mantendría los conductos y enviara un informe anual  sobre el administrador. Tenet estuvo de acuerdo y firmamos el convenio. En el transcurso de un año, nuestras capacidades comunicacionales habían aumentado significativamente, los costos habían disminuido y el congreso se deshizo de la ley de la oficina de administración y presupuesto. Poco después el departamento de estado determinó que mucho de nuestro tráfico de comunicación podría enviarse de forma segura a través de los circuitos comerciales e internet, ofreciéndonos unas capacidades comunicacionales más confiables y menos costosas.

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