Caso GENERAL ELECTRIC.1878

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

SAN PEDRO SULA

NOMBRE DEL CATEDRATICO:

LIC. YOHANA MARINCLER MEJIA

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:

JESSY NINOSKA PONCE            201510011267

BAYRON DANILO PEREZ          200711120041

IVIS JUVILETH MARADIAGA      201520010207

SINDY MARIELA PEÑA              201010230019

ASIGNATURA

ADMINISTRACION II

FECHA DE ENTREGA

07-03-2016

LUGAR

SAN PEDRO SULA

HORARIOS

DOMINGOS 11:00 AM/2:00 PM

OBJETIVOS

1. Hacer énfasis en los teorías e implementos de motivación en General Electric

1. Definir los tipos de liderazgos que buscaban en General Electric

1. La formación de los diferentes sectores General Electric

1. Maneras de integración del personal

1. Integrar las ideas dichas a los problemas y posibles soluciones

1. Dar conclusiones del tema y recomendaciones de los problemas General Electric

GENERAL ELECTRIC

Fundada en 1878 por Thomas Edison General Electric paso hacer una empresa centrada en la generalización, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después en una empresa diversificada líderes en el mundo. cuando Reg Jones 1973 director general de General Electric el realizo cambios a la empresa generando cargos de diversos tipos para crear una estructura de en cadena lo cual daba cargos y a diferentes personas haciendo unas pocas labores.

En 1981 Jack Welch fue nombrado Director general GE en esos años Welch tuvo que lidiar con los problemas económicos por los que pasaba Estados Unidos momentos críticos en la que el índice de desempleo era muy alto.

Los problemas por los que pasaba la empresa era un tema para ver Welch al ver esto ideo un plan para poder tratar los problemas que estaban sobre lo que implemento el llamo “1 o 2” arreglar, vender o cerrar esta consistía en que cada negocio se convertía 1 o 2 competidor de su sector o la empresa se desprendía de él. al preguntársele si esta noción tan elemental representaba la estrategia de GE, Welch respondió “no se puede establecer una idea general o una única estrategia para una empresa tan grande como GE”.

Sin embargo, mientras los directivos de GE luchaban por alcanzar esta ideología la mayoría fueron cerradas ya que las compañías extranjeras (a menudo japonesas) los retiraban en su campo lo que hizo que más de 11.000 millones de dólares de capital fueran retirados para poder invertir cerca 21.000 millones en los sectores que la compañía tenía más apogeo lo que hizo que Welch se pusiera otro dilema era que la empresa en sus tiempos actuales es muy robusta y el tiempo de cambio era ahora

estaba preparado para tomar medidas sobre los tipos del 4“se elimina a gente por tener los valores equivocados, insistía. Ni siquiera hablamos de números”. Para respaldar este compromiso con los nuevos criterios de liderazgo, unos años después GE introdujo un proceso de retroalimentación de 360 grados. Cada empleado era calificado por su jefe, homólogos y subordinados en una escala del 1 al 5 en áreas como formación de equipos, enfoque en la calidad y visión. El proceso de retroalimentación de 360 grados se convirtió en el medio para identificar necesidades de formación, oportunidades de enseñanza y finalmente, planificar la trayectoria profesional Conducta sin fronteras Al describir su visión sin fronteras para GE, Welch escribió:

“La empresa sin fronteras que nosotros imaginamos eliminara las barreras entre ingeniería,

fabricación, mercadeo, ventas y servicio al cliente; no hará ninguna distinción entre operaciones nacionales e internacionales. Una organización sin fronteras ignorara o borrara las etiquetas de

grupos”. Uno de los ejemplos más impresionantes de la forma en que las ideas y las habilidades se difundían a través de GE lo representaba el “modelo de integración” de la compañía. Este modelo que se desarrolló utilizando las lecciones extraídas de la revisión de literalmente cientos de adquisiciones luego de ser completadas. Traspasar Limites: Lograr lo imposible principios de los noventa Welch realizo un nuevo asalto a las normas culturales de GE. Introdujo la noción de “traspasar límites “a la hora de fijar objetivos de resultados, y la describió como “usarlos sueños para fijar objetivos empresariales sin saber realmente como alcanzarlos”. Los directivos seguían teniendo que alcanzar objetivos básicos, ajustados al mundo tal como resultaba ser, no a un plan rígido negociado un año antes. Pero durante el ciclo de presupuestos también se les requería que establecieran metas más ambiciosas para sus negocios. A mediados de los años noventa, las metas de traspaso de limites formaban ya una parte fija de la cultura de GE. Negocios de Servicio A principios de los años ochenta, manifestó por primera vez su inclinación hacia los negocios de servicios mediante la adquisición de empresas de servicios financieros como Employers Reinsurance y Kidder, Peabody.Welch paso a la siguiente fase de su campaña. El argumentaba que el reto de GE en los años venideros seria complementar sus productos con servicios de valor añadido más sofisticados.

 Al poco tiempo, todos los negocios de GE estaban explorando nuevas oportunidades decrecimiento basadas en los servicios. Según Welch, las posibilidades de crecimiento en servicios de productos eran ilimitadas. Con una ventaja única en el mundo. Iniciativa de calidad “Seis Sigma”. Cuando una encuesta de la compañía realizada en 1995 revelo que los empleados no estaban satisfechos con la calidad de sus productos y procesos, Welch se preocupó. Hablando del tema con Lawrence Bossidy, Welch aprendió como el programa “Seis Sigmas” que bossidy había tomado prestado de Motorola Inc. Había ayudado a la empresa a mejorar espectacularmente la calidad, reducir costos y aumentar la productividad. Welch invito a Bossidy a presentar el programa de AlliedSignal a la alta dirección de GE en la reunión del consejo ejecutivo. La presentación fue recibida con entusiasmo. Después de la reunión, Welch pidió a Gary Reiner, vicepresidente de desarrollo de negocios, que se encarga de una nueva iniciativa de calidad para GE. Reiner realizó un estudio detallado sobre el impacto de los programas de calidad en empresas como Motorola y AlliedSignal. El análisis de Reiner concluía que GE operaba con unos índices de error diez mil veces superiores al nivel de

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