El posfordismo.

EL POSFORDISMO

A mediados de la década de los años 60 pocos americanos eran conscientes de los importantes cambios que tenían lugar en las prácticas empresariales japonesas y de que, en un periodo de tiempo inferior a una generación, tendrían efectos sobre la economía de los Estados Unidos y del mundo entero, la tecnología de América seguía siendo  la envidia del mundo.

Las empresas estadounidenses dominaban el comercio internacional a mediados de la década de los años 60, el mercado estadounidense de bienes de consumo quedó absolutamente saturado de productos, las empresas de viejo cuño, que se habían vuelto complacientes durante los años de bonanza, empezaron a considerar las nuevas circunstancias a las que debían empezar a enfrentarse, las empresas americanas y las que comercian alrededor del mundo quedaron estructuradas, hace cien años, con la finalidad de producir y distribuir bienes y servicios en una época caracterizada por el transporte por ferrocarril y por las comunicaciones postales y por teléfono.

LA GESTIÓN EMPRESARIAL PASADA DE MODA

Tuvo su nacimiento en la industria del ferrocarril hacia 1850, la invención del telégrafo en 1844 facilitó enormemente  las comunicaciones, permitiendo que los ferrocarriles se expandiesen por todo el continente, la característica definitoria de la empresa moderna es su estructura jerárquica; los empleados en cada uno de los escalones de la estructura tienen tareas asignadas y deben justificar sus comportamientos y sus resultados ante los que hallan en los escalones inmediatamente superiores a la pirámide. En la base de la estructura empresarial se hallan los trabajadores no cualificados o semicualificados, en la mayor parte del presente siglo XX esta forma de capitalismo empresarial fue el que dominó las economías europea y americana, el sistema de gestión empresarial de las direcciones organizativas era como un pesado gigante, un poderoso gigante, un poderoso fabricante capaz de producir un gran volumen de artículos normalizados per carente de la flexibilidad necesarios para ajustarse a las súbitas transformaciones en el mercado nacional o global.

En los años 20 Ford producía masivamente más de 2 millones de automóviles al año, todos ellos idénticos en cada detalle al anterior y al posterior en la cadena de montaje, este principio de estandarización de la producción en masa estableció las normas posteriores para el tipo de actuación de la industria durante más de cincuenta años.

Al igual que otros gigantes manufactureros implicados, Ford  y los fabricantes de Detroit estaban organizados según rígidas líneas jerárquicas, la jerarquía  organizativa quedaba dividida en departamentos, cada uno de ellos con responsabilidad sobre una función o una actividad específica y entroncada con la cadena de mando, de forma que la decisión final quedaba en manos de la alta dirección.

EL CAMBIO HACIA LA PRODUCCIÓN RACIONALIZADA

El principio rector que subyace al concepto de producción racionalizada no es otro que el de combinar las nuevas técnicas de gestión  con una maquinaria cada vez más sofisticada para producir más empleando menores recursos y menos mano de obra. Este tipo de producción difiere, de la del tipo artesanal como de la industrial,  la producción racionalizada , combina las ventajas de la producción artesanal  y de la producción en masa, mientras se evitan los elevados costes de aquella y la rigidez de está. Con la finalidad de lograr estos objetivos de producción, la dirección organiza equipos de trabajadores con diferentes niveles de cualificación en distintos niveles de organización, los equipos de trabajo en la planta de fabricación tienen una mayor libertad en los procesos de producción.

El modelo basado en los equipos de trabajo crea mayor eficacia gracias a la participación de los trabajadores multiespecializados. El conocimiento de un gran número de tareas en la planta de producción es una forma de que cada uno de los trabajadores esté en condiciones de entender y comprender mejor la totalidad del proceso de fabricación, conocimientos que pueden ser empleados, de forma efectiva, en el trabajo de los equipos, con la finalidad de determinar los problemas y sugerir mejoras.

La filosofía americana de producción se basa en la idea del just-in-case. Fabricantes de automóviles almacenan grandes cantidades de piezas y equipos que suelen resultar sobrantes en la mayoría de los casos, en la totalidad de la cadena de montaje, por si hay que sustituir las piezas que resulten defectuosas y los equipos que produzcan fallos. Éste es un proceso considerado costoso e innecesario por parte de los japonenses. El sistema japonés de producción just-in-time se basa en el mantenimiento de unas normas de control de calidad y de gestión de situaciones de crisis diseñadas para adelantarse a los posibles problemas, antes de que éstos produzcan complicaciones más definitivas en el proceso de producción. Las diferencias radicales en la filosofía de producción existentes entre General Motors y Toyota se hacen más evidentes a partir de las cifras de las cuentas de resultados de ambas empresas. En un estudio del MIT para ambas fábricas, los investigadores detectaron que en la planta de Toyota «se tardaba 16 horas en montar un automóvil en 0,5 metros cuadrados de espacio de trabajo por vehículo y por año, con 0,45 defectos por vehículo. En la de General Motors en Framingham, se tardaba cerca de 31 horas en 0,75 metros cuadrados con 1,3 defectos».2 Toyota era capaz de montar un vehículo más rápidamente, en menos espacio, con menor número de defectos y con la mitad de la mano de obra.

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