PRIORIDADES COMPETITIVAS

Las prioridades competitivas u objetivos de producción

Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones para referirse a las prioridades competitivas de la producción. En la literatura sobre el tema se utilizan indistintamente los términos prioridades competitivas (Leong et al.,1990; R. Hayes & S. Wheelwright, 1984); objetivos de producción (Anderson et al.,1989); tareas de producción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978);metas de fabricación (Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et al., 1990); criterios ganadores de pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert, 1991); dimensiones competitivas (Swamidass & Newell, 1987); dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de fabricación (De Meyer et al., 1994).

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, nos inclinamos más por el término de misiones de fabricación ya que este concepto tradicionalmente se ha usado en producción para describir su contribución a la estrategia corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que lo que la función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva al comportamientoestratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión subyace en el hecho de definir - cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar la función productiva - poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio. Entendemos, que sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de otras, se podrá hablar de «prioridades competitivas» en la estrategia productiva. No obstante a esta observación, el término que mayormente se utiliza (ver fig. 5 anterior) es el de prioridades competitivas. Sin ánimo de entrar en detalles conceptuales y no contribuir más a la incoherencia terminológica de que adolece este paradigma, emplearemos indistintamente los términos misiones y prioridades competitivas.

Al iniciar este apartado, es de justicia referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde hace notar que la producción puede contribuir al éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la tradicional de la eficiencia, esto es, la minimización de costes. Hoy día se considera que existen otras dimensiones, además del coste, las cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la producción en una verdadera arma competitiva.

Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas

Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dos papeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la orientación dominante de la producción, al objeto de alinear su actuación con la estrategia empresarial. El resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea de producción, donde se pone de manifiesto qué es lo que la producción debe hacer especialmente bien para el éxito de la estrategia de negocio. La tarea – también llamada misión o meta – se deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a expresar la misión de la empresa en términos de operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin embargo, para que las prioridades competitivas sirvan de guía para la fijación de políticas en las distintas áreas de decisión, así como para la toma de decisiones a largo y corto plazo, es conveniente su disgregación cualitativa (Garvin, 1994; p. 73) así como su expresión en términos cuantitativos y mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez, 1993).

Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivas

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa, y b) como indicador interno del saber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabricación). Ambas dimensiones están estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad depende de la eficacia de los atributos de los productos para satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en el modo en que se hacen las cosas en el área de producción. Estas dos dimensiones en realidad están muy relacionadas; se puede decir que constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe con el prisma del márketing o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para el cliente – básicamente variables de márketing (tales como precio, producto o lugar) – constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades de producción (como el coste, la calidad y el tiempo) podrían ser la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad.

A pesar de esta interrelación, es necesario diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia de producción, la dimensión más relevante es la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco significativas para la producción; por tal razón es necesario traducirla en términos que tengan significado para los directivos de producción, en un lenguaje claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una acertada tarea o misión de la producción es el punto de partida para el desarrollo de esta traducción.

Por otra parte, se ha visto la fuerza que están tomando los planteamientos de la nueva teoría de los recursos y capacidades en la formulación de estrategias; la competitividad de las empresas a largo plazo está más vinculada a las capacidades internas que al posicionamiento en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993, p.110) señalan que si bien en el corto plazo las capacidades de producción no son una condición suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en una condición necesaria para mantener la competitividad.

Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensibles

Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables y duraderas. Un error bastante común consiste en formular objetivos de tipo financieros, como pueden ser el beneficio o la rentabilidad económica, que sólo tienen sentido para la alta dirección, pero no guían a los trabajadores en el desarrollo

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