ARQUITECTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

INDICE

INTRODUCCION 2

PRINCIPIOS SISTÉMICOS 3

PROCESO DE ARQUITECTURA SISTÉMICA 9

PLAZA DE LAS TRES CULTURAS 24

REPRESENTACIÓN SISTÉMICA DE UNA EMPRESA 30

BIBLIOGRAFIA 41

INTRODUCCION

El proceso de arquitectura sistémica sirve para conformar un sistema organizacional capaz de aprender y de implementar eficazmente la estrategia. Consiste en definir las funciones de los ejecutivos y sus equipos de trabajo, en establecer los canales de comunicación y ciclos de retroalimentación que propicien relaciones internas cliente proveedor que sean efectivas, en apoderar a los dueños de los procesos delegado autoridad acorde a su responsabilidad y en motivarlos asegurando que se comparta la visión.

El diseño de empresas competitivas se basa en los principios fundamentales de interdependencia, adaptación y diferenciación con base en estos principios se propondrán tres visiones alternativas que una empresa puede adoptar dinamismo, sinergia e innovación. (Senge, 1998) Cada una de estas visiones corresponde a una cultura organizacional que a la vez constituye el primer elemento estructural básico del sistema estratégico: el marco de referencia para el actuar de la empresa.

Los subsistemas de gestión son otros de los elementos estructurales básicos del sistema estratégico. Son cruciales asegurar la implementación efectiva de la estrategia por que apoyan al sistema con la asignación de los recursos necesarios, la evaluación de los resultados el control de la desviación y la motivación del personal que implementa la estrategia.

I. PRINCIPIOS SISTEMICOS

La administración por procesos se basa en tres principios universales que han enunciado los hombres de la ciencia. Estos principios manejan todo lo que existe en el universo: tanto lo vivo como lo inerte, tanto lo humano como lo no humano.

El administrador exitoso es quien emplea, de modo consecuente o inconsecuente estos principios a su organización, pues reconoce en dichos principios sistémicos, un sistema natural que cambia continuamente, que aprende de sus errores y que se organiza a sí mismo adaptándose a su medio ambiente en forma continua:

- El Principio de Interdependencia

- El Principio de Adaptación

- El Principio de Diferenciación

Con base en estos principios, se presentará tres culturas diferentes a la que una empresa puede acogerse:

- La Empresa Sinérgica

- La Empresa Dinámica

- La Empresa Innovadora

1.1. PRINCIPIO DE INTERDEPENDENCIA

El principio de interdependencia establece que todo lo que existe en el universo esta interconectado a través de innumerables relaciones.

Franz Joseph Gall fue un psicólogo que propuso la frenología: una imagen de que las funciones mentales se localizaban en diferentes áreas del cerebro. Pero Gall estaba equivocado, la actitud cerebral es diferenciada e integrada al mismo tiempo. Hay treinta regiones visuales en el cerebro pero no actúan solas. No hay un módulo específico que por si solo se encargue de una función.

El modelo de negocios modernos es similar al cerebro: diferenciado pero integrado y se está moviendo de la visión tradicional que lo describe como un sistema de entidades separadas e independientes, hacia modelos de mayor colaboración basados en la interconectividad. Los elementos del sistema empresarial pueden aislarse y estudiar por separado, pero luego se integran y se ponen a funcionar juntos.

Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escalas de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo (CASTAÑO DUQUE).

a. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea sicológicamente completa”. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, “la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios” (CASTAÑO DUQUE).

b. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo (CASTAÑO DUQUE).

c. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre

...