CAPITULO 4. EVALUACION INTERNA. UN LIDERAZGO DÉBIL PUEDE DESTRUIR HASTA LA ESTRETGIA MÀS SOLIDA. SUN TZU

CAPITULO 4. EVALUACION INTERNA. UN LIDERAZGO DÉBIL PUEDE DESTRUIR HASTA LA ESTRETGIA MÀS SOLIDA. SUN TZU

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA: Las áreas funcionales (Op /Adm/Com/Tec/Ds) tienen fortalezas y debilidades. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Caso de éxito: Person PLC: excelente uso F para aprovecha O ext.

Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen áreas funcionales que difieren y son completamente distintas. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. En las organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades.

Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Debilidades • Fortalezas • Competencias distintivas • Ventaja Competitiva

Proceso para realizar una auditoría interna. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa.

RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra.

VISION BASADA EN LOS RECURSOS (VBR):

Según Robert Grant: Al estar expuestos a un ambiente externo en continuo cambio, son los propios recursos y capacidades de una empresa la que contribuye a tener una base más estable sobre la cual definir su identidad. Por ello, definir lo que es capaz de hacer una empresa constituye una base más perdurable para formular su estratega. Ayudan a explotar O y neutralizar A.

Los recursos internos de la empresa son los más importantes para lograr y sostener la ventaja competitiva. El desempeño de organizacional está determinado por los recursos internos clasificados en 3 categorías: físicos, humanos y organizacionales.  Premisa basada en el VBR es que la combinación de cantidad, calidad y naturaleza de los recursos internos para Form. Estreg. Recurso valioso debe ser: poco común, difícil de imitar o de sustituir (indicadores empíricos) Mejora: Eficiencia y Efectividad.

INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.

Cultura Organizacional: Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio, pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa.

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas (durante en F, I y E estrategias).

Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con su cultura org., pero también concluye que la cultura puede inhibir la administración estratégica en 2 sentidos fundamentales:

• Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente arraigadas.
• Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos mayores.

La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Es importante entonces, que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.

...