CASO PRÁCTICO SOBRE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Milán Restaurant

CASO PRÁCTICO SOBRE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La cadena de restaurantes MILAN tiene una presencia de más de 20 locales en toda la Argentina. Dispone de más de 1000 colaboradores y un Director General que se encarga de aplicar las estrategias que emanan de la Presidencia localizada en Buenos Aires. Después de implementar la estrategia de crecimiento y de haber hecho cambios en las diferentes áreas, la estructura de la empresa quedó de la siguiente manera:

1. Director General:  Carlos López
2. Directora de Logística: Rebeca Sánchez,
3. Director de Ventas y Distribución: Roberto Rodríguez.
4. Directora de producción: María López
5. Director de Recursos Humanos: Luis Sánchez

La empresa ha crecido bastante y ya tiene posicionadas ciertas sucursales en varias ciudades de Argentina y y el resto del Sudamérica. Los directores de área localizados en Buenos Aires son los que dirigen la gestión en cada país, por lo tanto, después de una consultoría en RRHH se establecieron ciertas competencias directivas que ellos debían observar en sus conductas personales a cargo de cada división. Podemos verlas a continuación. En función de ello, haga una evaluación del desempeño por competencias con los integrantes de su grupo de trabajo, haciendo cada uno el papel de asesores externos junto al Director General. Por aparte haga la evaluación con el formato adjunto, saque una puntuación y el promedio con sus compañeros.

Se espera que los directores observen las siguientes características en las competencias:

ESTRATÉGICAS:

• Visión de negocio
• Resolución de problemas
• Gestión de recursos
• Orientación al cliente
• Red de relaciones efectivas
• Negociación
• Pensamiento estratégico
• Con visión global
• Con actitud de servir al cliente
• Liderazgo y desarrollo de otros

    INTERPERSONALES

• Comunicación
• Organización
• Empatía
• Delegación
• Coaching
• Trabajo en equipo

PERSONALES

P ro a c t i v i d a d: iniciativa, creatividad y autonomía

Autogobierno: d i s c i p l i n a, concentración y autocontrol

Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés y del riesgo

Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y cambio personal

La situación gerencial está así en el 2012:

El Director General

• Ha tenido problemas para controlar que los gerentes presenten sus metas en el tiempo preciso.
• El plan estratégico está detenido por falta de compromisos de algunos gerentes
• Desde hace tiempo no se reúne con su personal por dedicarse a terminar el presupuesto
• Es un buen negociador y sabe dónde posicionar el negocio, de hecho es quien ha podido abrir nuevas sucursales.
• Impulsa el cambio por “encimita”
• Negocia mal los salarios y beneficios.
• No capacita a sus colaboradores
• Algunos directores le presentan tarde sus metas
• Buen conciliador de los conflictos
• No sabe delegar

Dirección de Logística: 

• Tiene un buen don de mando
• La siguen como líder
• Buenas relaciones interpersonales
• No está contenta con el cambio organizacional
• Su gente trabaja bien en equipo.
• Criticona
• Negocia regular precios y salarios
• Cumple regular las metas
• No hace cambios salariales
• Los costos de su área se han duplicado
• Mal manejo del presupuesto
• Viaja mucho en busca de seminarios personales
• Le gusta enseñar a su personal
• No sabe delegar

Dirección de ventas y distribución: 

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