Ensayo del Libro La Meta por Eliyahu M. Goldratt

Ensayo del Libro La Meta por Eliyahu M. Goldratt

Las organizaciones en su gran mayoría cuentan con políticas para la medición y calculo de indicadores y el control de sus costos de operación, mas sin embargo muchos de estos han sido definidos con métodos de hace 10, 20, o 30 años atrás. Que tal vez para el momento por el cual atravesaba la empresa eran los adecuados, pero que en determinado momento dejan de ser útiles y se convierten en paradigmas que obstaculizan una mejor gestión por la misma dinámica de los mercados y la competencia.

Se hace necesario entonces que las compañías u organizaciones partan de su esencia y se pregunten cual es su meta, para que fueron concebidas, después de esto se planea toda la estrategia en la cual se debe basar la compañía con el fin de ir en busca de la meta. Las acciones tomadas para tal fin dependerán del tipo de compañía que se analice.

Vamos a ver como en “la meta” nos encontramos con un caso en el cual se buscaba mejorar los indicadores sin tener en cuenta cual era su verdadero objetivo, llevando el negocio completo a resultados poco satisfactorios para la organización en general. Y de cómo replanteado sus procesos (cambio cultural) y con algunos nuevos conceptos como el de las restricciones o limitaciones dan un giro total de la situación en la cual se encuentra el negocio.

En “la meta” podemos encontrar un claro ejemplo de una fabrica que opera con decisiones desde el punto de vista de los indicadores y mediciones de costos definidos por la compañía sin tener en cuenta la verdadera necesidad. Esto hace que los resultados de la planta de producción se encuentren relativamente bien pero las cuentas del negocio en su totalidad al final de mes no reflejan el mismo comportamiento.

Es por este motivo que se crea la alarma por parte de la compañía en mejorar sus rendimientos y es por este motivo que el director de la planta emprende una búsqueda de alternativas para mejorar la situación. Dentro de su búsqueda se encuentra con alguien que le brinda una nueva forma de ver las cosas y le conduce por un camino en donde se cuestionan muchas de las formas como se hacen las cosas “paradigmas”. Es importante anotar que dentro de este proceso el director de la planta es una persona que tiene la mente abierta y por la situación en la que se encuentra se dispone a realizar todas las cosas que su guía le propone, en la realidad este resulta ser uno de los problemas más grandes en el momento de querer realizar una transformación de lo que sea.

En un comienzo se plantean preguntas muy básicas con unas respuestas supuestamente correctas ya predeterminadas por los conceptos erróneos con los cuales se viene gestionando el andar de la planta y el negocio, estos conceptos son cuestionados hasta establecer que se tiene un enfoque erróneo y que se requiere replantear la meta, el objetivo de la planta. Es desde este momento en donde surge la verdadera meta del negocio que es ser productivo ósea ganar dinero y desde el cual se determinan otros factores claves para conseguirlo como aumentar los ingresos o general valor, reducir los inventarios, reducir los gastos de operación, es importante recalcar que es la combinación de los tres factores que conducen a la meta y no cualquiera de ellos por separado, algo que es bastante común en

las organizaciones, lo cual acarrea con otros problemas dentro de las operaciones de las plantas, fuerzas de ventas y el negocio en general impidiendo el verdadero objetivo.

Uno de los principales conceptos introducidos fue el de cuellos de botella o restricciones o limitaciones como se quiera llamar, desde este punto parten la mayor parte de decisiones tomadas por el equipo de trabajo conformado, este concepto lleva a revaluar muchas cosas al interior de la planta, desde las más complejas hasta las más básicas, se encontraron con decisiones de tiempos atrás que habían sido tomadas pensando en eficiencias y rendimientos de ciertas máquinas (óptimos locales) y no pensando en el objetivo del negocio, también se encontraron con procesos obsoletos y procedimientos que no aplicaban a los productos que se encontraban fabricando. Todo esto llevo a establecer tácticas para implementar varios cambios rápidos al interior de la planta y en la cual aplicaron varias formas de comunicación e identificación rápida por códigos de colores y listas de prioridades.

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