ENSAYO CADENA CRÍTICA - Eliyahu M. Goldratt

ENSAYO

CADENA CRÍTICA – Eliyahu M. Goldratt

Elaborado por: María Ofir Bonilla G.

Este libro es la historia sobre un profesor que intenta lograr su vinculación en la escuela de negocio de una universidad como profesor titular, su oportunidad surge cuando le ofrecen impartir el Master de Gestión de Proyectos para Directivos, el acepta el reto asustado por el nivel de conocimientos que tienen sus alumnos. Utiliza el diagrama para mantener interés en el tema y de proporcionar una sensación de la vida cotidiana de una empresa. El autor Proporciona un montón de ejemplos del mundo real. El diagrama de la novela es cuádruple:

1. Un profesor que intentaba convertirse en titular,

2. Una lucha de la escuela de negocio para mejorar la inscripción,

3. Filosofía de enseñanza,

4. Aplicación Teoría de apremios a gerencia de proyecto

Goldratt nos deja muy en claro que los sistemas educativos deben cambiar, para que sus estudiantes aprendan a acomodarse rápidamente a los cambios permanentes que hay en el mundo de los negocios.

El autor nos enseña que el método actual de generar estimaciones del tiempo de la tarea es la razón primaria para que el costo creciente de proyectos y su inhabilidad acaben el tiempo. El principio comúnmente aceptado es agregar seguridad (el cojín o buffers) para generar una longitud del tiempo de la tarea que esencialmente garantice su culminación a tiempo. Él afirma que las estimaciones para una tarea están basadas en los individuos que proporcionan los valores que sienten les darán una seguridad de un 80-90% de terminar el proyecto en la fecha límite, estas estimaciones son rellenadas más a fondo por los encargados de estas personas que crea una longitud de la hora de terminar una tarea que sea excesiva - tanto como 200% del tiempo real requirió. Es este acolchado excesivo que tiene el efecto opuesto - garantizar que la tarea se hará a término completo, esto significa que gastarán todo el colchón de seguridad sin necesidad (predispone a la gente en el proyecto para consumir la estimación del tiempo), también vemos las diferentes formas en que gastamos los tiempos previstos:

1. El accionar “síndrome del estudiante“Hace que no nos pongamos con una tarea hasta que veamos la fecha de finalización encima, lo que hace que gastemos gran parte del tiempo previsto.

2. El animar trabajos múltiple. Muchas veces en la oficina las continuas interrupciones (llamadas, correos urgentes, visitas al puesto de trabajo, reuniones informales, etc.) no dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como para hacer tareas de largo plazo. Estas interrupciones hacen que el tiempo se consuma y se consuma, haciendo inútiles también los colchones que hemos presupuestado afectando perceptiblemente el proyecto o proyectos

3. Terminación temprana que no demanda. Para preservar el concepto de seguridad en los proyectos futuros, los recursos no divulgan las tareas terminadas temprano. Obviamente, aunque, no hay manera de ocultar una última terminación.

Es importante definir uno de los conceptos centrales del libro: la ruta crítica. Se trata de aquellos pasos que marcan el tiempo mínimo que se tarda en ejecutar el proyecto. Dicho de otra manera: el proyecto no va a terminar en menos tiempo del que marca la ruta crítica Un aspecto importante derivado del concepto de ruta crítica es el hecho de que si hay algún retraso en algunas de las tareas que componen la ruta crítica, automáticamente esto supone un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Las consecuencias de esto son inmediatas: Nunca debemos malgastar tiempo que esté reservado para tareas de la ruta crítica y debemos asegurarnos de poner todos los medios a nuestro alcance para que las tareas de la ruta crítica se empiecen a ejecutar cuando se espera y se terminen de ejecutar sin retrasos. La gente que participa en el proyecto sabe que cuando se debe hacer una tarea de la cadena crítica, deben dejar todo lo demás y dedicarse mucho más a esta tarea.

Por esta razón es por la que podemos quitar todos los colchones que hay en cada una de las tareas que componen la ruta crítica para así asegurar que estas tareas no se van a retrasar. Además, al quitar esos colchones se puede construir otro colchón al final del proyecto. Este colchón se llama buffer de proyecto. El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que se definen en el libro. Se debe tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos inesperados fuera de la ruta crítica y a veces, dichos hechos tienen un impacto más grave de lo que se debería esperar y hacen que se produzcan retrasos en esta, es decir, el desastre. Lo que se intenta evitar a toda costa. En el libro se propone otro tipo de buffer para evitar este riesgo son: El buffer de alimentación y el buffer de recursos

En conclusión veo como en la lectura se introducen y analizan conceptos muy importantes para optimizar la duración de los proyectos y para mejorar su gestión, y hacer un buen manejo de los buffers que se han dejado para verdaderos imprevistos.

Glosario

Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Coloquio; Reunión en que dos o más participantes debaten sobre un tema determinado delante de un público

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Principio de Pareto: Te enfocas

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