LA VERDADERA LABOR DE UN LIDER

LA VERDADERA LABOR DE UN LIDER (resumen)

Señalar un rumbo frente a planificar y presupuestar.

Dado que la función principal del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.

Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificación es un proceso de gestión, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta.

Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que están dispuestos a correr riesgos.

Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las más eficaces visiones de negocios parecen cosas comunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qué tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa –clientes, accionistas, empleados- y qué tan fácilmente puede traducirse en una estrategia competitiva.

Alinear gente frente a organizar y nombrar personal.

Cuando los directivos “organizan”, lo hacen para establecer sistemas para poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar una serie de decisiones complejas como: decidir cuál ha de ser la estructura, cómo se relacionarán y reportarán entre sí los diferentes cargos, colocar en estos a individuos idóneos para desempeñarlos, formar a los que necesitan, comunicarles a todos los planes de los directivos y decidir cuánta autoridad ha de delegarse en cada cuál. También hace falta crear incentivos económicos para obtener lo planeado, y establecer sistemas para verificar y controlar.

Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo, que un problema de diseño. Primero, implica, siempre, hablar con muchos más individuos que organizar, no sólo subordinados de un directivo, sino también a jefes, compañeros, personal de otras partes de la organización, lo mismo que a proveedores, funcionarios del gobierno, o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda oponerse a ello, está incluido.

Motivar a la gente contra controlar y decidir problemas.

Conforme a la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el rendimiento con el plan y actúan al detectarse una desviación. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es el de ayudar a la gente normal, que actúa de forma normal, a llevar a cabo con éxito trabajos de rutina, día tras día. No es emocionante, ni atractivo, pero ésa

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