La meta es un libro que analiza cómo en una fábrica aparentemente tiene buenos sistemas computarizados

LA META

AUTOR: ELIYAHU GOLDRATT

ENSAYO POR: NATHALIA AGUDELO

PROFESOR: JAIME CARVALHO

La meta es un libro que analiza cómo en una fábrica aparentemente tiene buenos sistemas computarizados y un buen personal de trabajo. Pero, sin embargo, está perdiendo mucho dinero y está entrando en quiebra. De aquí entonces, surgen cuestionamientos del por qué no se pueden entregar los productos a tiempo y del por qué no se pueden lograr productos de calidad a costos adecuados. Todos estos interrogantes se los plantea el gerente de la planta dado que tiene la amenaza de que cierran la compañía si no se tienen mejoras en los rendimientos.

Es importante saber cuál es la meta de una compañía la cual se deduce que es ganar dinero, entonces cualquier acción que permita ganar dinero es productividad y por ende cualquier acción que nos aleja de ganar dinero es improductiva. En este punto, el Gerente de la planta determina tres factores para llegar a la meta. Estos tres factores son parámetros convencionales de gestión que son los siguientes:

• Incrementar la utilidad
• Aumento del rendimiento de la inversión
• Aumento del flujo de efectivo

Sin embargo, estos factores no son suficientes ya que hay otros factores más adecuados que permitirían desarrollar reglas más operativas para manejar la planta. Estos factores se conocen con el nombre de Parámetros de Explotación los cuales son:

• Throughtput.

Es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.

• Inventario (Stock).

Es el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que se pretenden vender.

• Gastos de Operación.

Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el stock en Throughtput.

De acuerdo a estos parámetros, una manera de expresar la meta sería aumentar el Throughtput mientras simultáneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de operación. Además, el Gerente recibe la sugerencia de revisar si la tecnología en este caso, los robots, están dando el resultado que se persigue que en este caso es el de mejorar y aumentar la producción o si por el contrario, está siendo subutilizado.

Otro punto importante es el consejo de una planta equilibrada es decir, que la capacidad de todos y cada uno de los usos esté equilibrada con la demanda de mercado. Esto sería lo ideal, pero no es posible porque las condiciones del mercado están cambiando continuamente. Entre más se acerca a la planta equilibrada, más se podría estar acercando a la quiebra.

Otro parte que se le plantea al Gerente de la planta es que la combinación de sucesos dependientes que quieren decir que cuando un hecho debe llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar y las fluctuaciones estadísticas que es cuando un hecho no se comporta de la misma manera cada vez que ocurre. Esta combinación de ambos sucesos puede dar lugar a la mejora de la fábrica.

El Gerente haciendo análisis con sus compañeros de trabajo define los cuellos de botella cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de el siendo este un recurso que termina la capacidad defectiva de la fábrica y un recurso no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que hay de el. Entonces de lo anterior se establece que no se debe balancear la capacidad con la demanda, se debe balancear el flujo del producto con la demanda de mercado. El flujo debe ser un poco menor que la demanda. Los cuellos de botella no son ni buenos ni malos porque donde existan deben ser usados para controlar el flujo del sistema y así poder hacer mercado.

Algunas de las cuestiones importantes que se presentaban en la fábrica eran las siguientes:

• Apoyo en los puntos de cuello de botella
• Control de calidad antes de un cuello de botella
• No se producen tiempos muertos en los cuellos de botella

Seguidamente, el Gerente decidió priorizar sus pedidos. También estableció que existe un tiempo total de cuellos de botella, que el tiempo total es el que transcurre es del momento en el que transcurreel material entra a la planta hasta el momento que sale de ella y hay varios tiempos:

• Tiempo de preparación

Es el tiempo de espera a que un recurso esté preparado.

• Tiempo de proceso

Es el material que está siendo transformado y aumentando así su valor

• Tiempo de cola

Es la espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa

• Tiempo de espera

Es la espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado

También establecen algunos factores de éxito con el fin de que la planta no cierre:

• Identificar los cuellos de botella
• Decidir cómo explotar los cuellos de botella
• Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
• Elevar los cuellos de botella del sistema
• Repetir los mismos pasos

La meta es un proceso de mejora continua en donde lo primero que debe hacerse es preparar la mercancía antes de ser enviada como pedido a sus clientes. Es importante tener en cuenta que no es bueno tener pedidos atrasados, esto no es bueno para ninguna compañía. Una de las situaciones por las que ocurren los retrasos en los pedidos son por ejemplo problemas en la planta como recortes de personal, bajo presupuesto. Pero se debe tener en cuenta que para  esto, y bajo las condiciones dadas  es importante trabajar con eficiencia para utilizar correctamente los materiales.

Cuando una empresa está perdiendo, es necesario hacer cambios en sus operaciones con el fin de obtener mejores utilidades para evitar que la planta sea cerrada. Es una responsabilidad muy grande cumplir con todos los pedidos ya que un cierre en una planta significa entre muchas otras cosas, el despido de muchas personas. Para comenzar, lo primero es reducir los gastos al máximo aunque con la robótica la productividad se ha elevado, el aumento a veces se presenta sólo en un departamento sin tener impacto alguno en los resultados. No se han bajado los gastos de operación y el nivel de inventarios tampoco bajó.

Cuando se reducen los costos unitarios suben sus eficiencias. Pero la eficiencia no es la meta de los negocios. Las compañías no están para mostrar su eficiencia sino para ser más productivos y para aumentar sus utilidades. La meta de una planta es ganar dinero y para aumentar las utilidades se debe hacer lo siguiente:

1. Aumentar el Throughput
2. Bajar el Nivel de Inventarios
3. Reducir los Gastos de Operación

Sin embargo, en este caso, el Throughput no aumentó cuando se instalaron la maquinaria que trabaja los tres turnos. Se ha estado perdiendo parte del mercado últimamente y las ventas han bajado. El nivel de inventarios llegó a su límite y la bodega se encuentra saturada con tanto trabajo en proceso. Han aumentado los costos de traslado al inventario y no hay ninguna ganancia. Será que los robots los estará perjudicando, a dónde se van los ahorros en costos? No nos podemos basar en la contabilidad de costos para tomar una decisión acertada. Lo primero que se debería hacer es mirar cuál es el impacto que tendrían los robots en el Throughput que es ninguno. Cómo el dinero que se recibe de los clientes menos el dinero que le pagan a los proveedores, el efecto no es tan directo.

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