Propuesta de solución al caso Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores

Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores

1. Introducción

 En el mundo actual de los negocios se encuentra en constante cambio, lo que obliga a los altos mandos de la empresa a tomar decisiones encaminadas al logro  de nuevas metas y objetivos que se replantean día con día, con el firme propósito de elevar la productividad y tener mayores utilidades.

La importancia de una correcta toma de decisiones a nivel empresarial radica en que la mayoría de los casos de ella depende del éxito o fracaso de la empresa, haciendo por ello imprescindible que el responsable de la decisión se encuentre correctamente preparado y capacitado para elegir la alternativa correcta que derive de un beneficio de la empresa multinacional Röhrseen, S.A de C.V, ubicada en México, una empresa de capital alemán dentro del sector automotriz , busca tercerizar profundamente sus competencias logísticas, particularmente  la actividad de recuperación del envase de plástico, el cual da protección a las autopartes eléctricas serie LXD, motivada por el bajo desempeño de sus proveedores actuales

Durante el verano de 2005, el gerente de logística Alejandro Díaz, trabajo con tres compañeros  de otras áreas en la selección de proveedor logístico, con el propósito de la tercerización que  era eliminar los problemas con la recuperación del envase, mejorara la calidad y el servicio al cliente e iniciar la relación con un proveedor logístico que pudiera hacerse  cargo del almacén y distribución de los productos que fabricaba la empresa.

Misma que llevo a la gerencia general de Röhrseen Edomex a formar un equipo multinacional a quien se le asigno el proyecto de selección de proveedores logísticos. Ante la decisión de la gerencia de tercerizarle al proveedor elegido, reconocía que la selección de operador tendría  un alto impacto sobre las actividades de las áreas de la empresa (compras, calidad, producción, servicio al cliente y logística). Realizando  un proceso de búsqueda y selección de los proveedores de bienes y servicios más adecuados a sus necesidades.  

2. Desarrollo

2. 1Definición del problema

El principal problema de la planta ubicada en México de la empresa multifuncional Röhrseen, aplicar eficientemente la tercerización o outsourcing, a recuperación de envase retornable  que sirve de protección a las autopartes eléctricas  que las armadoras de automóviles  solicitaban a la empresa. Se había detectado que un mal desempeño en sus proveedores  internos al momento de recuperar el envase de plástico un aumento del 5% en los costos de producción. Dentro de las actividades del proveedor interno incluía recogerlos envases plásticos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a la planta de Röhrseen Edomex para su reutilización.

Alejandro Díaz  como líder del proyecto de tercerización debía solucionar el problema de la recuperación del envase de plástico de las fabricas de los clientes  ya que cuando los envases no se recogían a tiempo, el cliente se quejaba por que ocupaba  parte del espacio de sus almacén, además los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un mal manejo de envase lo que provocaba roturas. Estas deficiencias daban como resultado final un bajo inventario de envases en el área de empacado, lo que a su vez provocaba retrasos en los envíos de las autopartes eléctricas, así mismos, el análisis del costo que realizaba Alejandro Díaz  y su equipo indicaba que los daños al en envase incrementaba los costos de producción.

Alejandro Díaz, como líder del proyecto, tenía que elaborar una recomendación definitiva respecto a quien, de entre tres proveedores que había pasado por un proceso de evaluación y filtrado, tenía que tomar la decisión con su equipo de trabajo, con respecto a que proveedor elegiría para tercerizar el servicio logístico, ya que  la decisión debe de estar fundamentada  en el promedio ponderado de los criterios pero igual el hecho de ver depurado proveedores en el análisis de conglomerados que hicieron como fase intermedia del proyecto.

2.2 Identificación de los protagonistas

• Equipo de trabajo multifuncional de Röhrseen. Gerente de Logística, de Tráfico, de Compras y el Director de Operaciones de abasto, a este equipo se le asigno el proyecto  de elegir al proveedor que ocupa el puesto en la empresa. Donde Alejandro Díaz fungía como Gerente de Logística.
• Empresas Operadoras Logísticas (3PL`s) finalistas: GLS, LEXIS e ILA, estos son los tres proveedores que quedaron como candidatos a ocupar el puesto.
• La multifuncional Röhrseen, empresa de capital Alemán dentro del sector automotriz. Principal fabricante  de autopartes  para armados automotrices, plantas ubicadas principalmente en Europa y América.
• Proveedores internos de la empresa, encargados  de recuperar   los envases de plástico en las instalaciones de los clientes, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y de devolverlos a las instalaciones de  Röhrseen.
• Alta Gerencia, marca  la dirección respecto a tercerizar servicios, influenciados por las tendencias y prácticas  de competencias para formar operaciones más eficientes y rentables.

1.3 Hechos contundentes

• El ingeniero Alejandro Díaz, Gerente de Logística de unas de las plantas de la empresa  multinacional Röhrseen, S.A de C.V. ubicada en México, estuvo trabajando con otros compañeros  para selección  de un proveedor logístico a quien tercerizar la recuperación del envase de plástico en los cuales se envían los componentes  eléctricos de la línea LXD que la empresa suministraba  armadores de automóviles en México.
• Alejandro, como líder de proyecto, tiene que elaborar una recomendación definitiva respecto  a quien, de entre tres  proveedores  que habían pasado por un proceso de evaluación y filtrado. Los tres proveedores son  líderes en el mercado de operadores logísticos.
• La alta gerencia de la multinacional Röhrseen, una empresa de capital alemán dentro del sector automotriz, tenía una visión estratégica para las actividades de abasto. Cada una de las áreas de compras de las múltiples filiales de Röhrseen en el mundo reconocía varias actividades  que involucraban el abasto de productos y servicios, la selección de proveedores era una de las más críticas. Según los reportes corporativos de Röhrseen, una reducción de 5% en los gastos de compra  a proveedores que ofrecían calidad, confiabilidad y precios competitivos, representaba el incremento, de casi el 3% en las ganancias netas, mientras la falla de calidad o entrega de los bienes y servicios adquiridos por la compañía decrecía al menos el 2% de sus utilidades.
• Röhrseen se estaba adhiriendo a la tendencia global subcontratar la manufactura de componentes y partes suplementarias de sus productos a empresa externas, lo cual los llevo a  la tercerización o outsourcing  que se definía dentro del sector automotriz como la transferencia de la administración y ejecución de una actividad o proceso de negocio a un proveedor externo de la empresa. Al ahondar sobre los motivos de la empresa de su sector para incrementar la tercerización en logística, se concluyó que esta práctica se había difundido por que permitía a las empresas reducir  los costos asociados a la actividad de tercerizada, mejorar su eficiencia  y además permitía a la empresa se dedicara a otras actividades  para las que tenía mejores competencias.
• En México la empresa operaba diez plantas que manufacturaban las cinco líneas de productos de Röhrseen: 1) refacciones automotrices, 2) equipo original para  las armadoras automotrices como sistema de frenado, 3) herramientas eléctricas industriales, 4) sistemas de seguridad y diagnostico como detectores de humo y 5) electrodomésticos. Una de las plantas  más importantes en términos de volumen  de producción y la alta tecnología de sus productos, estaba ubicada en la zona industrial norte del Estado de México. En esta planta se fabricaban los productos de la línea  de electrodomésticos  y sistemas de frenado altamente especializado que era  una de las innovaciones principales de  Röhrseen.  La decisión de tercerizar la recuperación del envase retornable, estuvo motivada en el mal desempeño de los  proveedores internos a la empresa.
• Alejandro Díaz inicio el proyecto, cuando los envases de plástico no se recogían  a tiempo, el cliente se quejaba por que ocupaba parte del espacio de su almacén. Además, los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un mal manejo del envase, lo cual provocaba roturas. Esta deficiencia daba como resultado final un bajo inventario del envase en el área de empacado lo cual a su vez provocaba retrasos en los envíos de las autopartes eléctricas serie LXD. Asi mismo, el análisis de costo que realizo Alejandro Díaz  y su equipo indicaba que los daños al envase incrementaba los costos de producción.
• Al  hacer visibles los reportes de producción  y servicio al cliente, en el 2004 consideraron parte de su grupo de proveedores internos para realizar sus labores dentro de las instalaciones de la empresa. Pero los problemas de calidad, empaques extraviados o daños, mala limpieza, faltantes en la planta, no se corrigieron y en el último reporte de producción entregado a fines del 2004 estimo un incremento de 5% en los costos de recuperación del envase. Debido a esta experiencia con los proveedores locales, la gerencia,  general tomo la decisión de subcontratar la actividad de proveedores de servicios logísticos o tercera parte en logística (3PL).
• La gerencia de Röhrseen Edomex estaba consciente que el propósito de la tercerización era eliminar los problemas con la recuperación del envase, mejorar el servicio al cliente  y que los proveedores pudieran hacerse cargo del almacenaje y distribución. Formando un equipo, la gerencia de Röhrseen  asigno el proyecto de selección del operador logístico. El equipo se formo por los gerentes de logística, de tráfico, de compras y el Director de operaciones de Abasto.
• Alejandro y su equipo iniciaron con la identificación de los operadores logísticos internacionales, descarto a las 3PL`s  nacionales debido a su mala experiencias  con los proveedores locales. Como segunda actividad, el equipo procedió a definir una serie de criterios para calificar a los proveedores identificados  que se usaron para hacer un “cernido” o preselección. La gerencia sugirió utilizar un análisis de cluster como herramienta para la eliminación de proveedores. El análisis de los resultados numéricos  llevo al grupo a reconocer  que los proveedores con las mejores características, y procedió a la selección final de la tercera parte considerando sólo al grupo de los tres proveedores mejor calificados: 1 Global Logistics Solutions, GLS, 4 (LEXIS) Y 7  Integral Logistics Assistance, ILA.

3. Propuesta de solución del caso

Matriz de Pugh “las matrices son la mejor manera  de estructurar y representar un proceso de análisis  para encontrar una solución a un problema” (Vacio, 2012). Ya que nos permite evaluar alternativas de solución en base a criterios  que  han sido identificados como significativos, con el propósito especifico  de identificar las alternativas que mejor satisfacen al criterio.

La matriz de Pugh nos permite evaluar múltiples alternativas en comparación de un estándar (que se define como datum) que representa “la situación ideal”. Por esto, dicha evaluación se apoya en criterios o “rasgos característicos” que definen ese estándar (datum) como “el ideal”.

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